日前，戰(zhàn)狼世家20%的門店終端順利實現(xiàn)與總公司的數(shù)據(jù)同步化，這為其管理“款多量少”的商業(yè)模式提供了技術(shù)支持;而狼道也逐漸加大配貨制比重，來適應(yīng)“款多量少”的運作模式。

　　事實上，“快時尚”帶動了全球的時尚潮流。“快時尚”熱潮從國外襲來，其突出特征是“款多量少”。

　　早在幾年前，以諾奇為代表的本土男裝品牌就已發(fā)力快時尚，并取得不錯的效果。而現(xiàn)在，以戰(zhàn)狼世家、狼道為主的第二波男裝品牌再次向快時尚發(fā)起進攻。

　　消費需求多元化

　　催生男裝“款多量少”

　　記者了解到，戰(zhàn)狼世家投入大筆費用，用于實現(xiàn)門店終端與總公司的數(shù)據(jù)同步化，此舉不僅為該公司管理“款多量少”的商業(yè)模式提供了技術(shù)支持，更是預(yù)示著戰(zhàn)狼世家朝“快時尚”更近一步。無獨有偶，狼道服飾有限公司管運中心營銷副總潘錫昌向記者透露，狼道將逐漸加大配貨制的比重，來適應(yīng)“款多量少”運作模式。此外，利郎子品牌L2、諾奇等，也紛紛在積極踐行“款多量少”的運作模式。

　　“現(xiàn)在的生活節(jié)奏越來越快，促使人們對事物的要求越來越高。以前國內(nèi)品牌服裝流行比國外要滯后，現(xiàn)在已經(jīng)近乎同步;以前流行的東西周期比較長，而現(xiàn)在更新?lián)Q代的速度變快，就需要傳統(tǒng)服裝行業(yè)適應(yīng)這一變化，快速反應(yīng)。”潘錫昌認(rèn)為，這一客觀原因是服裝企業(yè)走向“款多量少”的原因之一。

　　“現(xiàn)在的流行資訊更新速度太快，造成產(chǎn)品的款式越來越多。開發(fā)產(chǎn)品需要一個周期，在這個周期內(nèi)也許會有新的流行元素，企業(yè)為了讓產(chǎn)品更時尚、更前沿，產(chǎn)品便會不斷更新。”戰(zhàn)狼世家董事長施海容表示，以前某款產(chǎn)品好賣，商家會不斷地返單去做。但現(xiàn)在一款產(chǎn)品流行一段時間，就會被新的一款產(chǎn)品取代，因此生產(chǎn)的量不會那么大。

　　“此外，消費者心態(tài)的變遷也逼著‘款多量少’商業(yè)模式的調(diào)整。”施海容解釋，過去消費者的消費心理跟風(fēng)很嚴(yán)重，看到別人穿一款產(chǎn)品好看，也會買;現(xiàn)在物質(zhì)豐富了，消費者求新求快，特別怕撞衫，對個性化的追求也就更明顯，造成選擇性更加多樣化。

　　“為迎合消費者需求，即使泛眾的產(chǎn)品也要做成窄眾，因此服裝企業(yè)面臨著調(diào)整。一定程度上，想讓消費者都喜歡就要給出更多有選擇的空間，即款式多樣化。消費者對個性化的追求，也意味著其數(shù)量沒必要太多。”潘錫昌告訴記者。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，諸如上述定位中檔的男裝品牌，規(guī)模上比拼不過本土服裝大佬，價格上又打不過廉價批發(fā)服飾，為在夾縫中求生存，這些品牌紛紛進軍快時尚。

　　要求各環(huán)節(jié)快速反應(yīng)供應(yīng)鏈體系難題凸顯

　　“事實上，‘款多量少’是‘快時尚’的明顯特征之一。像國外ZARA、H&M、優(yōu)衣庫、Topshop、Mango等快時尚品牌，從設(shè)計，到樣衣，再到門店所有環(huán)節(jié)加起來只需要十多天，這是目前中國服裝行業(yè)供應(yīng)鏈可望不可即的。”潘錫昌表示，雖然目前國內(nèi)有很多服裝品牌都為自己打上“快時尚”的標(biāo)簽，但真正做到的并不多，因為往這個方向努力靠近的路上，必須克服供應(yīng)鏈體系中的種種難題。

　　施海容也告訴記者，“款多量少”看似簡單，其實牽動的是整個供應(yīng)鏈的體系，需要企業(yè)從設(shè)計、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、銷售所有環(huán)節(jié)都保證“快速”。“款多量少”模式對企業(yè)的供應(yīng)鏈體系提出了更高要求。“不少企業(yè)希望通過采用‘款多量少’的模式來降低庫存量，但實際上，這種模式也有可能為企業(yè)增加庫存的壓力。”施海容介紹，由于每個款式勢必會有一部分庫存，當(dāng)款式越多，就越容易造成斷色斷碼。

　　“如果數(shù)量大的產(chǎn)品齊碼齊色，庫存相對而言還比較容易處理。但‘款多量少’的話，一賣就斷碼，很難折舊，造成的損失將會更大。”潘錫昌認(rèn)為“款多量少”并不能解決企業(yè)的庫存問題。

　　除了庫存新難題，“款多”對產(chǎn)品研發(fā)的壓力也不小。反季開發(fā)，即要求企業(yè)設(shè)計師對信息把握、產(chǎn)品研發(fā)能力的要求都相當(dāng)之高。

　　“與此同時，工廠對設(shè)計師所設(shè)計的概念、理念是否能透徹理解、是否能接納并同步生產(chǎn)也是存在的問題之一。”潘錫昌表示，“不同款式的鞋需要的材料、模具都不相同，公司在制造過程中需要不斷更換模具和材料、清洗機臺，工人的熟練程度也大大下滑，其中的成本也就隨之增加。”

　　施海容透露，及時掌握情況，才能知道要在什么時候補什么貨;其次，才能有效管控代工企業(yè)和供應(yīng)商，讓他們知道備什么貨。對供應(yīng)鏈整體的反應(yīng)能力及數(shù)據(jù)的管控能力的要求亦很高。“如此一來，主動權(quán)不再單純只在服裝品牌手上，更多的考慮企業(yè)與供應(yīng)商、工廠的合作契合度，更考驗企業(yè)的綜合能力。”

　　練好內(nèi)功數(shù)據(jù)化管理是基礎(chǔ)

　　“雖然上述問題存在，但為了迎合信息化時代的市場和消費者需求，快時尚熱潮下的‘款多量少’模式將會是未來一段時間的趨勢。然而，這種模式需要企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈從上到下的有效梳理，加之經(jīng)銷商們的理解與配合，以及信息反映機制的完善。”實戰(zhàn)派營銷專家郭漢堯表示，要真正做到“快時尚”，企業(yè)需要練好“內(nèi)功”。

　　郭漢堯提出，快速反應(yīng)才是企業(yè)持續(xù)成功的推手，重組供應(yīng)鏈流程，將實現(xiàn)企業(yè)利潤倍增。“隨著消費者個性化的增強，品牌企業(yè)的快速反應(yīng)將勢在必行。而對于各方成本的上升，需要品牌企業(yè)、代工商、面輔料供應(yīng)商一起改變觀念，分擔(dān)小單生產(chǎn)帶來的成本上升。”郭漢堯認(rèn)為，行業(yè)的進化，首先要改變的是觀念。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，“款多量少”成為趨勢的今天，企業(yè)管理是否能做到“精細(xì)化”成為關(guān)鍵。“我們和全體員工溝通協(xié)調(diào)，向精細(xì)化管理要效益。工作流程的每一個環(huán)節(jié)都要銜接完美，一旦出現(xiàn)問題，員工與員工之間，員工與負(fù)責(zé)人之間要能做到及時溝通解決。”施海容表示。

　　“要解決庫存的問題就是要做好終端的管控。雖然之前很多企業(yè)都意識到通過ERP對數(shù)據(jù)進行管理，但很難覆蓋終端門店，且很多企業(yè)都將之視為道具形同虛設(shè)，未發(fā)揮其真正功能。因此我認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)在要做的是把全國各地的門店都覆蓋，建立一個管控的后臺實時關(guān)注終端的銷售情況，來調(diào)配貨品。”施海容說，“通過技術(shù)人員對貨品的銷售、生產(chǎn)周期、預(yù)估返單后出貨的銷量等數(shù)據(jù)進行分析再作相應(yīng)的調(diào)整，以數(shù)據(jù)化的管控方式才能讓供應(yīng)鏈管理更有效。這也是我們目前逐步在不同區(qū)域的每家門店努力在執(zhí)行的。”

　　實際上，“款多量少”精細(xì)化產(chǎn)品模式要求企業(yè)能在標(biāo)準(zhǔn)化流程和執(zhí)行力方面做到更好。“尤其是在工序方面，我們將工序進行了細(xì)化切分，等于說設(shè)置了一種新的生產(chǎn)模式。”施海容告訴記者，“供應(yīng)鏈競爭的精髓，是鏈條上的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)核心資源的最優(yōu)化整合，進而贏得市場份額。”

　　設(shè)計人才團隊的構(gòu)建，是企業(yè)練好“內(nèi)功”的又一標(biāo)準(zhǔn)。“為適應(yīng)市場變化，企業(yè)的訂貨模式也在不斷調(diào)整。我們不再采用訂貨模式，而是最多讓代理商定6成的款式，其他的款式等到當(dāng)季時再上新。未來，配貨制還將逐漸加大比重。而這就要求企業(yè)的研發(fā)團隊和設(shè)計師對流行的判斷、未來趨勢的把握精準(zhǔn)。對原創(chuàng)設(shè)計的高要求，也促使我們要多投入設(shè)計人才的引進。”潘錫昌告訴記者。

　　值得注意的是，“款多量少”商業(yè)模式并非適用所有的服裝品牌。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“款多量少”與品牌的定位相關(guān)。對于定位休閑時尚的“潮牌”而言，需要把窄眾、個性化體現(xiàn)得淋漓盡致，迎合消費群體求新求變的需求，就要不斷地更新產(chǎn)品，做好“款多量少”這一“潮牌”的未來趨勢。