“就在兩三年前，幾千個(gè)游泳鏡這樣的外貿(mào)訂單我都不帶搭理的，瞧不上!現(xiàn)在，哪怕還有一單沒有發(fā)貨的我就急著要趕緊催。”東莞市華益體育用品有限公司戴醒安如此形容跨境電商對(duì)他的改變。東莞獨(dú)蛇服飾董事長馮運(yùn)廣，則用“電商兩三年的發(fā)展速度比上我做實(shí)體十年，跨境電商一兩年比得上做淘寶天貓三四年”。

　　馮運(yùn)廣和戴醒安都是去年初才開始涉足跨境電商，區(qū)別在于，前者是在做了淘寶后走上“內(nèi)貿(mào)轉(zhuǎn)外銷”的新路，后者則是在做外貿(mào)訂單四年后，將動(dòng)輒百萬元大單變成了一個(gè)個(gè)百十來元小包裹。在新崛起的外貿(mào)在線零售平臺(tái)“阿里速賣通”上，東莞大賣家的數(shù)量排名就擠進(jìn)了前10名，越來越多東莞工廠手握跨境電商這把利器，破天荒地將利潤大頭留在自己口袋中。

　　市場倒逼企業(yè)“觸電”

　　從2004年在虎門起家，到2008年前，馮運(yùn)廣的女裝生意一年銷售額達(dá)1.6億元，在全國各大省市都有代理商和實(shí)體店。但在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，馮運(yùn)廣的生意一下子垮下來，年銷售一下子掉到3000萬元。

　　“重慶、鄭州、杭州幾大服裝集散地來的代理客戶越來越分散，工價(jià)、原材料、鋪?zhàn)庖惶煲粋€(gè)價(jià)往上漲。”從2009年起，馮運(yùn)廣狠下心，逐步停掉了實(shí)體店和代理權(quán)，將生產(chǎn)逐漸外包出去，并開始發(fā)展淘寶C店和天貓品牌店。

　　馮運(yùn)廣感覺兩三年的發(fā)展速度趕得上前面十年，嘗到電商甜頭的馮運(yùn)廣又玩起了跨境電商，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)比做淘寶、天貓還要猛。

　　相比之下，戴醒安的跨度就沒那么大。他經(jīng)營的華益品牌已有7年歷史，主要生產(chǎn)游泳鏡、游泳帽、耳塞等一系列中高檔游泳用品，年產(chǎn)量達(dá)18000套左右，其中國內(nèi)銷售20%，國外銷售80%。

　　“我在阿里巴巴國際站做了四年，參加過六年的廣交會(huì)，總感覺訂單一年比一年少，廣交會(huì)、香港和德國展會(huì)一年比一年冷。”于是，在看到朋友開始陸續(xù)轉(zhuǎn)型做外貿(mào)訂單后，戴醒安開始試水跨境電商。現(xiàn)在，在速賣通等平臺(tái)上，華益品牌在同類產(chǎn)品中已經(jīng)做到了搜索首頁的第四位，到三頁以后都排在第一。

　　全新的利益分配格局

　　做跨境電商，首先給馮運(yùn)廣和戴醒安帶來暴漲的利潤和銷量。

　　馮運(yùn)廣生產(chǎn)的“獨(dú)蛇”品牌一件女裝平均成本80塊錢左右，在天貓店和國內(nèi)能賣到近200元(均含運(yùn)費(fèi))，毛利潤達(dá)80%-100%。“價(jià)格賣得差不多，但是跨境電商競爭沒那么激烈，推廣費(fèi)更少一點(diǎn)，關(guān)鍵是架不住它量大成長快啊。”馮運(yùn)廣說。

　　據(jù)悉，獨(dú)蛇公司的跨境電商從無到有，去年銷售額達(dá)2000萬元，而國內(nèi)電商銷售額達(dá)6000萬元。“現(xiàn)在算是緩過來了，今年公司總銷售目標(biāo)是一個(gè)億，估計(jì)得靠跨境電商的增量了”。

　　對(duì)戴醒安來說，跨境電商更重要的意義在于全新的利益分配格局。

　　華益的一副游泳鏡生產(chǎn)成本約為15元人民幣，在速賣通等平臺(tái)上定價(jià)9.9美金，也就60元人民幣，其中包括20塊錢的物流運(yùn)費(fèi)。“剩下的25元錢落入我的口袋，而以前經(jīng)過貿(mào)易公司、國外代理商、零售商之后，雖然能賣到80元，但每副眼鏡我只能賺幾塊錢。”戴醒安說，現(xiàn)在盡管跨境電商只占據(jù)了華益1/3的銷售額和企業(yè)資源，但是利潤貢獻(xiàn)已經(jīng)超過一半。同樣，全新的市場也讓華益的銷量飆升，去年跨境電商銷量達(dá)1200萬，今年他預(yù)計(jì)能做到3000萬。

　　有趣的是，借助互聯(lián)網(wǎng)手段，華益甚至能做到給海外買家“私人定制”。“比如有近視眼的海外買家提出要配左眼250度，右眼500度的游泳眼鏡，我也能做出來，只不過價(jià)格差不多是普通泳鏡加上近視眼鏡的價(jià)格。”戴醒安說。

　　跨境電商省事省力省成本

　　和傳統(tǒng)的內(nèi)外貿(mào)相比，跨境電商的玩法截然不同，用東莞廠商們的話總結(jié)就是：省事省力省成本。

　　首先是大規(guī)模的銷量帶來的規(guī)模效應(yīng)。

　　戴醒安說，在做國內(nèi)貿(mào)易時(shí)，一款衣服能賣幾百上千件就不錯(cuò)了。所以，獨(dú)蛇公司一年得開發(fā)幾百款衣服，一個(gè)個(gè)拿到市場上檢驗(yàn)，“得請(qǐng)十多個(gè)老師傅使出看家本領(lǐng)設(shè)計(jì)流行款，一不小心還成了死款，賣不動(dòng)”。賣得好的款式，等市場反饋再補(bǔ)貨時(shí)，往往已經(jīng)錯(cuò)過旺季了。

　　而通過電商平臺(tái)的數(shù)據(jù)分析，獨(dú)蛇現(xiàn)在開始打造爆款，一年十幾款，單款往往就能貢獻(xiàn)一兩百萬的出貨額度。

　　“1個(gè)款做一萬件和10個(gè)款做100件，這個(gè)概念完全不同。一些純貿(mào)易商或許需要大量的款式來支撐，因?yàn)樗麄內(nèi)鄙傺邪l(fā)設(shè)計(jì)能力，像我們這種設(shè)計(jì)能力強(qiáng)的公司就沒這個(gè)擔(dān)心。”馮運(yùn)廣說。

　　對(duì)于戴醒安來說，跨境電商則讓他規(guī)避了季節(jié)性風(fēng)險(xiǎn)。以往，華益的產(chǎn)品重點(diǎn)在歐美等市場，而現(xiàn)在，“像中國、美國這種北半球國家，旺季都是從四月份開始，到9月份結(jié)束，最多五個(gè)月時(shí)間的旺季。”戴醒安說，這給他的工廠造成旺季招不到工，淡季很難維持的窘?jīng)r。

　　而現(xiàn)在，戴醒安的產(chǎn)品開始賣到全世界，南半球的南非、澳大利亞、南美地區(qū)，規(guī)避了旺季過于集中帶來的不便。“一年四季都是旺季，東方不亮西方亮，商場范圍無限大。”戴醒安用手畫了一個(gè)圈。

　　同時(shí)，諸多中間環(huán)節(jié)減少，線上溝通的便利，也讓他們的成本大幅削減。

　　“你看以前都是傳統(tǒng)對(duì)接方式，飛過來飛過去，又核版又核價(jià)，又下單又登記的，但現(xiàn)在相隔萬里點(diǎn)開網(wǎng)頁、打包貨品就把東西賣出去了。”馮運(yùn)廣說。只要經(jīng)過前期磨合，團(tuán)隊(duì)搭建、流程設(shè)置好之后，公司運(yùn)轉(zhuǎn)也省心很多。此外，在轉(zhuǎn)型電商之后，馮運(yùn)廣公司員工從200多人銳減到60多人，人力成本節(jié)省60%以上。

　　由于不需要跟國外代理商對(duì)接，不需要飛來飛去參加那么多的展會(huì)，戴醒安感覺輕松多了。“唯一可能給我增加的一點(diǎn)工作量，那就是現(xiàn)在每天晚上不論多晚，我都會(huì)到電腦上看一眼。”戴醒安說，他盤算著，現(xiàn)在華益公司成本的三分之一用于人工，三分之一用于廠租、水電等各種費(fèi)用，三分之一是材料錢，等跨境電商的銷量平穩(wěn)后，公司人工還能減少一些。“等不了多久你再來看，我這邊坐辦公室的要比車間工人多。”