品牌只是一個媒介，能否創(chuàng)造一個好市場，其實最后還是回歸原點，取決于自身設(shè)計生產(chǎn)的能力，對終端投入多少建設(shè)，經(jīng)營者的理念思維，管理人員對市場掌握的企圖心，這些才是代理品牌最后能否成功的法門。

　　從皮爾卡丹鞋類皮件兩億歐元中國區(qū)經(jīng)營權(quán)的爭奪，對于溫州客商這一波大舉引入國際品牌的企圖心，已昭然若揭。另外有一個消息，溫州德納展覽有限公司，今秋的鞋展干脆就引進全世界一百多個有名鞋類、服裝、皮件品牌商參展，試圖在第十八類、二十五類的產(chǎn)業(yè)鏈進行轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。

　　早期溫州鞋以低檔男正裝鞋起家，因為擁有很好的上中下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈的支撐，很快就占據(jù)全世界的各個市場，這幾年因為樹大招風(fēng)，貿(mào)易壁壘的興起，反傾銷的制衡，生產(chǎn)過剩發(fā)展的腳步開始緩慢下來。但是眼快耳尖的溫州人馬上又相準(zhǔn)了國內(nèi)市場，只是中低市場早已被默默耕耘的意而康、紅蜻蜓、奧康所壟斷，而且長期靠價格取勝的溫州品牌，被拒百貨商場的通路之外，無奈之下移花接木，借殼生蛋也不失為一條生路。問題是炒房不等于炒鞋，炒房主要在于資金鏈，炒鞋后面還有整個經(jīng)營管理的問題，那是一種很復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

　　一般國外品牌進入國內(nèi)市場大致分為五種方式：一、整廠輸入。也就是把整個生產(chǎn)線，商品的設(shè)計研發(fā)一起搬到中國來，這類的合作因為國情不同，管理經(jīng)營理念不一致，最后都無疾而終。二、純粹貿(mào)易。以授權(quán)方式銷售國外品牌產(chǎn)品，因為鞋業(yè)的特殊性，加上下單、物流、銷售周期的不確定性，這樣的合作模式對于目前三四線的牌子，只適合小打小鬧，激不起千堆雪。三、半授權(quán)半加工。在配合一段時間相互有一些默契后，國外客商可以提供一定比例的半成品在國內(nèi)加工。此種模式，筆者以為應(yīng)該是最好的一種合作方法。四、品牌授權(quán)。這種方式是目前大家普遍使用的，只是掛一個名義，所有商品定位和市場方向全部由代理方?jīng)Q定;五、設(shè)計授權(quán)。國外授權(quán)方有絕對的權(quán)利要求參與設(shè)計開發(fā)及產(chǎn)品市場的定位。

　　溫州廠商即使取得上述任何一類品牌授權(quán)后，筆者認(rèn)為同樣要面對如下問題：

　　一、品牌文化的植入。如果是一個行之有年國際化的牌子，應(yīng)該也具備它產(chǎn)品的風(fēng)格，甚至從包裝到形象到營業(yè)導(dǎo)購員的服裝，都有一定的要求和規(guī)范，這一點我們一直沒做好，我們無視于授權(quán)方對一些品牌文化的堅持，因此有些一線品牌一直不敢進入國內(nèi)是有原因。

　　二、品味的銜接，我們都知道品質(zhì)的問題不是單一品管的問題，它直接體現(xiàn)一個廠整體管理的思維和文化，原來都作低檔的產(chǎn)品如何能承接高檔商品的設(shè)計和生產(chǎn)，品味的提升不是一蹴可就，我想品牌的輸入對于品質(zhì)的要求，品味的銜接是非常重要的。

　　三、高檔鞋貼牌的困境，如自己沒有生產(chǎn)能力，必須對外貼牌，在國內(nèi)高檔鞋的貼牌生產(chǎn)基地屈指可算就那幾家，現(xiàn)存在十幾家高檔品牌其實都是同樣幾家生產(chǎn)廠，鞋子拿掉標(biāo)簽都是一張臉，沒有區(qū)隔沒有差異很難創(chuàng)新，尤其因為材料的雷同性，價位偏窄，同質(zhì)化非常嚴(yán)重。

　　四、通路的困境，品牌像水通路像導(dǎo)管，通路是有瓶頸的，首先是價位的瓶頸，也就是不是一般的百貨商場可以安放高價位的品牌，沒有好而完整的通路就難保證銷售量，但價位低同時又重疊于目前邊緣品牌的圍帳，商品的附加值很難得到百貨從業(yè)人員青睞，那又何必花那么多的精力去找國外品牌呢?

　　五、韌性與耐性，服裝和皮件在國內(nèi)可以說是飽和性非常強的產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過這二十年來各路英雄的努力，也都占有一席之地，存在的品牌空隙本身就很小了，所以現(xiàn)在品牌想一投入市場就大鳴大放是不可能的。

　　因此，鞋業(yè)進行升級和轉(zhuǎn)型，如只靠引進國際品牌就想有所作為，無異于緣木求魚。筆者認(rèn)為，品牌只是一個媒介，能否創(chuàng)造一個好市場，其實最后還是回歸原點——取決于自身設(shè)計生產(chǎn)的能力，對終端投入多少建設(shè)，經(jīng)營者的理念思維，管理人員對市場掌握的企圖心，這些才是代理品牌最后能否成功的法門。