在現(xiàn)實(shí)中，大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)熱衷于企業(yè)文化建設(shè)的主要原因，是認(rèn)為企業(yè)文化能夠用來“教育員工”，增加員工對企業(yè)的凝聚力、向心力和忠誠度。

　　其基本的理論依據(jù)是，制度管不到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，只有文化才能讓員工自覺地工作。

　　理論“看起來很美”。但是我們同時(shí)也知道，許多企業(yè)“搞了”這樣的文化建設(shè)，卻沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。究其原因，可能是在“過程”和方法上——也就是到底如何讓員工發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)工作方面出了問題。

　　曾經(jīng)在課堂上講到在一家企業(yè)調(diào)研的案例，說到員工對企業(yè)管理諸多問題的種種不滿和變革期望，認(rèn)為這是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)很好的切入點(diǎn)。下課后與學(xué)員閑聊，在大部分表示贊同的同時(shí)，也有兩位學(xué)員提出了不同的觀點(diǎn)。一個(gè)人認(rèn)為，基層的員工就是干活的，對企業(yè)的管理制度很難有正確的評價(jià)，而且對于大部分人來說，你怎么調(diào)整政策他都會(huì)有怨言。另一個(gè)人也認(rèn)為，基層員工的素質(zhì)和能力，決定了他在企業(yè)中的地位，不應(yīng)該“不認(rèn)頭”。

　　應(yīng)該承認(rèn)，這兩位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)在現(xiàn)實(shí)中有很大的市場。同時(shí)我們也可以確認(rèn)，在這樣基本不顧及員工感受的企業(yè)中，怎樣建設(shè)文化、怎樣教育員工都是沒有用的!那么，在企業(yè)管理中應(yīng)該怎樣對待員工，才能讓他們“對企業(yè)感興趣”?讓我們看看寶潔公司在100年前是怎么做的吧。

　　特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在其著名的《企業(yè)文化：企業(yè)生活中的禮儀與儀式》一書中提到了寶潔的價(jià)值觀體系建設(shè)，其中的一條是：要讓員工對我們的公司感興趣。

　　19世紀(jì)80年代末，在寶潔公司生意很紅火時(shí)，威廉·普羅克特就提出了這樣一個(gè)問題：如何讓寶潔的員工不但工作效率高，而且忠于自己的公司?怎樣才能體現(xiàn)出公司對其成員的責(zé)任感?為了摸清員工日常工作的情況和對企業(yè)的真實(shí)感受，1883年，威廉·普羅克特到基層車間做了一個(gè)普通的工人，和工人一起裝卸混合皂液。他做這個(gè)工作不是裝裝樣子給別人看，而是完全和一個(gè)真正的工人一樣干活、一樣坐在地板上和工人吃午飯聊天。通過這段經(jīng)歷，威廉·普羅克特對寶潔工人真正的想法和關(guān)心的內(nèi)容有了最直接的了解，為其以后堅(jiān)持不懈地改善勞動(dòng)關(guān)系打下了基礎(chǔ)。下面讓我們看看為了“讓員工對我們的公司感興趣”，威廉·普羅克特都做了哪些事情：

　　第一，減少工作時(shí)間。1884年，威廉·普羅克特提出星期六下午讓員工帶薪休假這一在當(dāng)時(shí)較為激進(jìn)的方案，但礙于當(dāng)時(shí)較為緊張的勞資關(guān)系而沒能成功。直到20多年后的1918年，他終于將工作時(shí)間從每天10小時(shí)減少到了8小時(shí)。

　　第二，分享企業(yè)利潤。威廉·普羅克特認(rèn)為，與員工共同分享企業(yè)利潤，可能會(huì)使寶潔的工人對公司更加忠誠和尊重。但是，他此后實(shí)施的利潤共享計(jì)劃并沒有實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率的增長和員工對企業(yè)的忠誠度提高，原因是工人們只是把他們得到的錢看做了額外的收入!直到1903年，他又提出了分享利潤與購買公司股票合二為一的方案，工人每投資1元，公司就贈(zèng)送1美元的份額，直到數(shù)額達(dá)到那個(gè)工人的年薪額度為止。這一方案獲得了較大成功，員工的“主人翁”意識(shí)倍增。威廉·普羅克特也由此堅(jiān)定了持續(xù)開拓管理者與工人之間的雙向溝通渠道的信心。

　　第三，員工參與管理決策。1918年，寶潔公司執(zhí)行了職工議會(huì)計(jì)劃，在寶潔公司董事會(huì)中為每個(gè)工廠提供了一個(gè)工人代表的席位。

　　第四，長期雇用制度。20世紀(jì)初，威廉·普羅克特力排眾議，對工人實(shí)行了長期雇傭制度，從而消除了員工的工作不穩(wěn)定感。在其后的經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，寶潔公司也沒有裁掉在冊的任何一名員工。

　　寶潔創(chuàng)建價(jià)值觀的案例告訴我們，僅僅在企業(yè)文化建設(shè)過程中唱唱歌跳跳舞和進(jìn)行“大忽悠”式的教育和培訓(xùn)，而不深入到具體的管理過程中解決真實(shí)的問題，是無法讓員工對企業(yè)感興趣的!

　　或許您會(huì)說，寶潔是外國的企業(yè)，咱們的文化和他們不一樣，這個(gè)案例不算數(shù)。那好，我們可以看看中國人是怎么做的。我一直認(rèn)為，中國革命組織發(fā)展壯大的過程，就是一個(gè)很好的組織文化建設(shè)的案例。土地革命時(shí)期，毛澤東提出了“利用土地革命發(fā)動(dòng)農(nóng)民的方法”：

　　一是給農(nóng)民看得見的物質(zhì)利益，毛澤東說：“一切空話都是無用的，必須給人民以看得見的物質(zhì)福利。”革命要取得勝利，就要領(lǐng)導(dǎo)農(nóng)民的土地斗爭，分土地給農(nóng)民，廣大群眾就必定擁護(hù)我們，把革命當(dāng)作他們的生命，把革命當(dāng)作他們無尚光榮的旗幟。

　　二是把關(guān)心農(nóng)民生活放在重要位置，毛說，“蘇維埃是群眾生活的組織者，只有蘇維埃用盡它的一切努力解決群眾的問題，切切實(shí)實(shí)改良了群眾的生活，取得了群眾對于蘇維埃的信仰，才能動(dòng)員廣大群眾加入紅軍，幫助戰(zhàn)爭。”在行動(dòng)中，包括沒收土豪劣紳的浮財(cái)、取消了各種苛捐雜稅，都獲得了廣大農(nóng)民的信任。

　　三是讓農(nóng)民自我管理，農(nóng)民對經(jīng)濟(jì)利益的需求，必然引發(fā)對政治權(quán)利的渴望，政治地位的平等不僅是農(nóng)民經(jīng)濟(jì)地位平等的前提，而且政治權(quán)力的獲得更是農(nóng)民實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)利益的有力保障。

　　四是用軍隊(duì)良好形象教育農(nóng)民，在革命實(shí)踐中，紅軍以“三大紀(jì)律六項(xiàng)注意”的良好形象，打破了國民黨的反面宣傳，農(nóng)民拍手稱頌：紅軍是真心為民眾、誠心打天下的人民軍隊(duì)。

　　把威廉·普羅克特和毛澤東放在一起比較，似稍顯“無厘頭”。但是，這兩位卓越管理者的行為，恰恰驗(yàn)證了管理學(xué)之父德魯克所說：“太多的管理專家將效率視為企業(yè)的生命線，陷入了唯理主義的泥潭，而迷信自上而下的集權(quán)和控制。但是，人的多樣化和對自由的追求是天生的。企業(yè)和組織的目的，就是提供一個(gè)制度框架，讓每一個(gè)平凡的員工都能夠做出不平凡的事情。”

　　此外，拋開組織的效率不談，作為一個(gè)有良知的企業(yè)家，在商業(yè)活動(dòng)中兼具悲憫之心，恐怕也是讓員工對企業(yè)感興趣的關(guān)鍵所在。偉大的作家雨果在其杰作《九三年》中說道：“在王權(quán)之上、革命之上，人世的一切問題之上，還有人心的無限仁慈，還有強(qiáng)者對弱者應(yīng)盡的保護(hù)責(zé)任、安全的人對遇難的人應(yīng)盡的救護(hù)責(zé)任、一切老人對一切兒童應(yīng)有的慈愛!”

　　在轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國，雨果這一“警世恒言”，對沉迷于短期的效率和收益中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，彌足珍貴。