即便對最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個異常艱苦的旅程，需要不斷學(xué)習(xí)和自我提升。而第一次當上司，就是這條路上的第一個考驗。不過，這個考驗看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人感到遺憾，因為這個轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考驗日后將會對個人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。 在過去15年左右的時間里，我一直在研究那些正在向管理崗位進行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個人業(yè)績優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人士。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯誤看法，使得轉(zhuǎn)型過程變得很艱難。這些錯誤觀點包括： 管理者掌握著重要權(quán)力很多新經(jīng)理想當然地認為，管理職位賦予了他們更多的職權(quán)，以及隨之而來的更多自由和自主權(quán)。抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會突然醒悟過來。實際上，他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)，其中不僅涉及下屬，而且還有上司、同級管理人員和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種沒完沒了且經(jīng)常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重、忙碌不堪，而且支離破碎。 只有當新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實時，他們才能成為有？藎效的領(lǐng)導(dǎo)者。這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作所處的外部環(huán)境。 權(quán)力源自管理者的職位很多新經(jīng)理錯誤地認為，他們的權(quán)力來自自己目前在企業(yè)等級制度中的職位。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，認為這是創(chuàng)造成績最有效的方法。 但是，新經(jīng)理很快會發(fā)現(xiàn)，當他們給直接下屬布置任務(wù)時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級的指令。新經(jīng)理必須認識到，只有當他們在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度，才能樹立起自己的權(quán)威。 管理者必須控制自己的直接下屬大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕如果不能盡早讓直接下屬學(xué)會服從，下屬就不會把他們當回事。但是，服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法開展有效授權(quán)。 管理者必須專注于建立良好的個人關(guān)系在上任的第一年，許多新經(jīng)理誤以為所謂員工管理就是盡力與每個下屬建立最有效的關(guān)系，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。新經(jīng)理必須學(xué)會如何駕馭團隊的力量，如果只是關(guān)注與單個團隊成員之間一對一的關(guān)系，那將會對學(xué)習(xí)的過程造成損害。 管理者必須確保一切運轉(zhuǎn)順利這個任務(wù)非常艱巨，很可能會消耗掉初級經(jīng)理的全部時間和精力。但是，新經(jīng)理必須認識到，他們有責任發(fā)起能夠提高團隊績效的各種變革。這通常意味著要向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當他們理解了這部分工作后，才能夠真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責任。 成為上司的路程很艱難，幸運的是新經(jīng)理們并不孤單。他們可以尋求同事和上司的幫助，從而更快地成長。