地處亞熱帶的深圳正值酷夏，但TCL集團董事長李東生在他的辦公室向《商務(wù)周刊》回顧TCL過去的27年歷史時，首先談到的是未來如何“過冬”。全球經(jīng)濟增長持續(xù)下滑，中國市場出口放緩，美國次貸危機的余波，持續(xù)上漲的原油以及原材料價格，種種因素使得李東生對今年的全球市場環(huán)境感到陣陣“寒意”。 去年開始，馬云、柳傳志等國內(nèi)企業(yè)家就在開始呼吁大家準(zhǔn)備好“過冬”。李東生認(rèn)為，對于像聯(lián)想、TCL這樣規(guī)模的企業(yè)，這種準(zhǔn)備至少需要一年的時間。李東生說：“如果等到下雪才想種棉花就太晚了?！彼f。 冬天的到來在彩電業(yè)已經(jīng)初露端倪。今年上半年，外國品牌采用超低價競爭的策略，在中國平板電視市場取得53％左右的市場份額，國內(nèi)彩電企業(yè)的市場份額被壓縮至47％。 TCL從去年年初開始做“過冬”準(zhǔn)備。方案之一是加速收縮戰(zhàn)線，處置資產(chǎn)。李東生認(rèn)為，甩掉電腦和低壓電器業(yè)務(wù)可以讓TCL的資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)更為合理，增加手上的流動資金?！斑@個時候誰手上有資金，不僅能夠熬過冬天，還能夠有所發(fā)展?！? 經(jīng)過調(diào)整，TCL的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)從去年年初的78％降到今年一季度的69％。同時，李東生說今年要達(dá)到三個目標(biāo)：銷售收入明顯增長，利潤水平明顯提高，經(jīng)營效率明顯改善。 李東生覺得慶幸的是，他的棉花4年前就種下去了。8月21日，TCL集團發(fā)布2008年中期業(yè)績，報告期內(nèi)公司實現(xiàn)營業(yè)收入185.4億元人民幣，其中銷售收入182.11億元，國內(nèi)實現(xiàn)銷售收入95.54億元，占52.46％，海外銷售86.57億元，占47.54％，整個集團的半年凈利潤為4.82億元。可以看出，由于去年歐洲和北美市場銷量大幅提高，目前TCL國內(nèi)外銷售收入已逐漸趨于均衡。 自2004年開始國際化經(jīng)營，4年的搏擊終于讓TCL在全球范圍內(nèi)建立起自己的業(yè)務(wù)架構(gòu)和銷售渠道，在即將到來的冬天，這將有助于增強TCL抵御市場波動、產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、貿(mào)易壁壘等風(fēng)險的能力。 這是跌宕起伏的4年。2004年1月，TCL收購了法國湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，成為全球最大的彩電生產(chǎn)商。湯姆遜是彩電行業(yè)的鼻祖，是全球擁有彩電技術(shù)專利最多的公司，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于IBM。李東生希望收購能帶來全球品牌、生產(chǎn)線以及研發(fā)能力。 但是湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)連續(xù)多年虧損，出售前一年虧損總額高達(dá)17.32億元人民幣。而TCL當(dāng)年的凈利潤只有7億元。當(dāng)年4月，TCL又與阿爾卡特成立合資公司，接手阿爾卡特手機業(yè)務(wù)。這兩次收購讓TCL背上了沉重的包袱，成立以來一直保持贏利的TCL在2005年首次虧損，直到2007年才實現(xiàn)扭虧。過去幾年艱難的整合期間，李東生一直堅信他最初的判斷：在消費電子產(chǎn)業(yè)，只有全球經(jīng)營的企業(yè)未來才能成功。如今看來，正是這兩次收購，使TCL比其他國內(nèi)消費電子企業(yè)多了一件過冬的棉衣。 回顧他帶領(lǐng)TCL走過的改革開放三十年，李東生說，自己只做一件事，就是要把TCL做成國際化企業(yè)?！艾F(xiàn)在還沒做成，自己還要繼續(xù)努力。但是沒關(guān)系，只要能夠朝著對的方向走，就算我到退休的時候還沒做成，我覺得后面的領(lǐng)導(dǎo)還可以繼續(xù)做?！痹谒磥?，中國成為經(jīng)濟強國才能成為真正意義上的強國，而這個強國的標(biāo)志是在每個主要產(chǎn)業(yè)都有一些世界級企業(yè)，“我這一代人不一定能夠達(dá)到這個目標(biāo)，不過我相信再過二十年、三十年，中國企業(yè)能夠有機會成就這樣一個目標(biāo)”。 1982年從華南工學(xué)院無線電系畢業(yè)，李東生來到TCL已經(jīng)有28年，他無怨無悔:“想一想，我大學(xué)畢業(yè)的時候攢兩年錢才能買得起一臺電視機，現(xiàn)在汽車有了、房子也有了，我很滿足了，國家、社會給我的回報已經(jīng)很多了，我只要踏踏實實把事情做好就可以了。” 中國企業(yè)走出去的意外與必然 《商務(wù)周刊》：從剛剛發(fā)布的TCL集團2008年中期業(yè)績看來，目前TCL的海外收入已經(jīng)接近國內(nèi)銷售收入，TCL的海外業(yè)務(wù)受國際經(jīng)濟衰退的影響大不大？ 李東生：今年上半年我們海外業(yè)務(wù)銷售增長大大高于國內(nèi)，海外業(yè)務(wù)今年是恢復(fù)性增長，而且銷售增加的同時運營效率也有很大的改善。國際化并購在經(jīng)營上帶來的效率改善今年已經(jīng)體現(xiàn)出來，這個改善是相對于行業(yè)的平均水平來說的。但是今年大環(huán)境比較惡劣，歐洲和美國市場不是特別好，所以要實現(xiàn)我們?nèi)ツ昴甑滋岢龅脑鲩L和效益目標(biāo)挑戰(zhàn)還比較大的。雖然上半年的銷售額沒有受到太大的影響，但是目前全球的經(jīng)濟環(huán)境比我們?nèi)ツ甑鬃鲱A(yù)算的時候差很多。 《商務(wù)周刊》：從中期報表上可以看到國際化給TCL業(yè)績帶來的正面影響。1997年TCL制定了國際化目標(biāo)?，F(xiàn)在看來，這個結(jié)果和10年前的預(yù)測有多大的偏離？ 李東生：1997年我們提的口號是“創(chuàng)中國名牌，建世界級企業(yè)”。當(dāng)然那時只是一個大概的目標(biāo)，就是TCL未來一定要成為一家國際化的企業(yè)。后來我們引進(jìn)了國外投資者，包括飛利浦、東芝等跨國公司。2004年我們又進(jìn)行了兩次大的跨國并購?？梢哉f，目標(biāo)沒發(fā)生大的偏離，但當(dāng)時確實沒想那么細(xì)，就覺得應(yīng)該是這樣子。我們這個產(chǎn)業(yè)里的成功企業(yè)都是全球公司，三星和LG的快速崛起也是走國際化的道路，所以我覺得中國企業(yè)未來一定是國際化的，真正國際化業(yè)務(wù)的開展可以讓公司持久發(fā)展。 《商務(wù)周刊》：并購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)是一個很大的冒險，使TCL負(fù)債經(jīng)營了幾年。實際上，當(dāng)時湯姆遜擁有一項當(dāng)時看來可以媲美LCD（液晶）和PDP（等離子）的下一代顯示技術(shù)DLP（數(shù)字光顯背投），這項技術(shù)后來在市場上很快敗給LCD，現(xiàn)在市場上基本上看不到DLP彩電產(chǎn)品。這種技術(shù)選擇上的失誤是中國企業(yè)走向國際主流舞臺難以避免的代價嗎？ 李東生：2003年的時候湯姆遜和三星一直在推DLP技術(shù)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)也有一定的支持者，芯片是德州儀器在做。在那個時候我們覺得DLP相對于PDP有性價比優(yōu)勢。另外DLP當(dāng)時的解析度也優(yōu)于PDP，在2003年的時候看來是這樣的。因為當(dāng)時業(yè)內(nèi)的普遍看法是LCD不可能在在大屏幕上迅速成為主流，大屏幕要么是PDP，要么是DLP，類似還有一個叫OLED的技術(shù)。我們覺得DLP從性價比和未來技術(shù)前景看都可能比PDP更加有競爭力，正是基于這個判斷，認(rèn)為收購湯姆遜可以得到DLP的核心技術(shù)和專利。 我們并購是希望得到三個方面的能力：一是提高產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，二是擴大歐洲市場和渠道，三是建立全球的供應(yīng)鏈體系。 我們希望DLP的領(lǐng)先能夠彌補TCL在技術(shù)上的不足，當(dāng)時全球擁有這個技術(shù)的企業(yè)也不多。但最終2006年我們決定放棄，實際上2005年已經(jīng)基本上沒有資金投入了。因為后期LCD產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展太快，而DLP技術(shù)的發(fā)展沒有達(dá)到我們預(yù)期的效果和速度。 我覺得這個失敗不是單純的技術(shù)問題。我們當(dāng)時對LCD技術(shù)產(chǎn)品估計是有問題的，沒有預(yù)測到LCD會成長的那么快，這一點對我們影響很大。但是你看2003年LCD產(chǎn)業(yè)的預(yù)估，整個行業(yè)內(nèi)最樂觀的估計都沒有達(dá)到2005到2008年這幾年的發(fā)展速度，它后來的發(fā)展速度確實超出了當(dāng)時所有人的預(yù)測。 《商務(wù)周刊》：您之前曾提到，2005年海外巨損的原因是戰(zhàn)略調(diào)整速度慢于市場變化。 李東生：我覺得意識到需要調(diào)整是一回事，而你有沒有這種執(zhí)行力，整個系統(tǒng)是不是能夠及時調(diào)整到位，這才是最關(guān)鍵的。講的直白一點，再遲鈍的主管，市場都這么評價了，你也不會聽不進(jìn)去，現(xiàn)在很多問題不在于沒有意識到，而是你有沒有非常好的可行的計劃以及非常強的執(zhí)行力，而且能快速執(zhí)行到位，這才是最重要的。 我們一直不斷在提高執(zhí)行力，這是企業(yè)管理永遠(yuǎn)要面對的一個問題?，F(xiàn)在我們總體能力不斷提高，最重要的指標(biāo)也包括執(zhí)行力。一個公司的執(zhí)行力跟它的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系，一般來講一個相對穩(wěn)定的組織，執(zhí)行力就會更強，因為整個系統(tǒng)比較清晰。一個變動的組織，像我們要重組那么大的一個業(yè)務(wù)組織，因為組織都在不斷變動當(dāng)中，組織的系統(tǒng)和責(zé)任者之間的授權(quán)和責(zé)任也是在不斷調(diào)整，在這種情況下要提高執(zhí)行力是不太容易的。而且這種并購也帶來了不同管理習(xí)慣組織的融合，本身互相適應(yīng)也要有一個很長的時間，這種磨合是必然的。 我沒有原罪 《商務(wù)周刊》：TCL28年發(fā)展中有很多關(guān)節(jié)點是與整個中國經(jīng)濟的改革開放步伐息息相關(guān)的，除了跨國并購，我們回顧一下TCL的股份制改造。國企改革一直有很多爭論，TCL在2002年和2003年的阿波羅計劃外界也有很多解讀，當(dāng)時這個整體上市計劃遇到了怎樣的困難？ 李東生：阿波羅計劃是我們整體上市的計劃，為什么要定名為阿波羅呢？因為上市本身是一個非常機密的事情，不能讓相關(guān)的一些字眼出現(xiàn)在文件里，這也是一個通行的做法，這個計劃2002年開始，到我們2004年1月份整體上市就成功了。 阿波羅計劃也包括內(nèi)部的一些重組，因為整個上市計劃要吸并原來已經(jīng)上市的通訊部分，在這個過程中又引入了戰(zhàn)略投資者，飛利浦、東芝就是在這個階段投資TCL?？傮w來講這是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、股東結(jié)構(gòu)重組的一個計劃，將我們企業(yè)從一家國有控股的有限責(zé)任公司變成股權(quán)多元化的股份經(jīng)營公司。 TCL整體上市在中國國有企業(yè)當(dāng)中是最早的，計劃歷時兩年。因為證監(jiān)會開始有顧慮，我們上市的模式是完全創(chuàng)新的，而且申請上市的時間正好是中國股市非常低迷的時期，對股市各種各樣的批評都有。在那種情況下，任何一種新的重組上市方式都意味著會有很大的風(fēng)險，相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)要承擔(dān)一定的責(zé)任。但也就是因為這樣，后來尚福林主席上任之后覺得這也許是國有企業(yè)今后體制改革的一種方式，所以就支持我們作為試點。我們規(guī)模也不是很大，如果成了可以為其他企業(yè)做一個樣板，不成的話也不會有太大影響，所以同意我們吸收、合并、整體上市。 由于之前沒有這樣的先例，所以相關(guān)政策法規(guī)當(dāng)中有一些空白點，按照當(dāng)時的法規(guī)要完全符合條件的話，需要相關(guān)的管理部門補充文件。對我們來講，說服那些部門蓋章要花很多時間，要管理部門理解這樣做對企業(yè)是好的、對整個資本市場是好的、對中國經(jīng)濟改革是好的。另外我們也要讓管理部門了解這樣做與現(xiàn)有的規(guī)則是不矛盾的，是合法的。當(dāng)初確實有很多空白，給不給你蓋章在于這個管理部門的判斷，能做出這個判斷決定的人至少是部一級的領(lǐng)導(dǎo)。 《商務(wù)周刊》：和TC