僅差臨門一腳，珠海威絲曼服飾股份有限公司就把球提進了證券交易所。5月5日，證監(jiān)會發(fā)審委取消了原定在6日進行的威絲曼IPO申請。

　　威絲曼的自我定位是女裝行業(yè)的百麗。而百麗模式的優(yōu)越感源自它比較成功的展控了20多個子品牌的一體化，這是很多同行也在努力但不易奏效的事。威絲曼也有這樣的雄心，不過也未趟過這關。5月沖刺中小板失敗，就被媒體揭露與其多品牌戰(zhàn)略發(fā)展的不確定性有關。

　　暫且撇開其當時遞交的招股說明書內(nèi)容是否齊全的問題，我們先回溯威絲曼的多品牌探索的路徑，試圖尋找其在多品牌戰(zhàn)略發(fā)展中之踵。

　　“將威絲曼做成女裝行業(yè)的‘百麗’，并成為多品牌女裝控股集團”是珠海威絲曼服飾股份有限公司(下稱“威絲曼”)董事長謝秋河多年來一直尋求和堅守的方向，而他所推崇“百麗模式”就是實施多品牌戰(zhàn)略的范本。

　　百麗是中國最大的女裝鞋零售商，通過收購并購和銷售代理等方式，百麗鞋業(yè)完成中端和中高端品牌市場覆蓋，使得旗下品牌數(shù)量達20多種。產(chǎn)品類型覆蓋從休閑到高貴、從保守到時尚，年齡18-45歲的女士。對于不同主題及價格，百麗都有兩個或兩個以上的品牌可選。同時，百麗以“渠道帶動品牌”為理念，在商場、百貨店內(nèi)，以Belle為中心開設不同品牌的“店中店”。

　　消費者在Belle沒有挑到中意的鞋子，可以去到思加圖和他她專柜，若不然，商場里還有森達、真美詩、百思圖、天美意等可以選擇。由于有效施行品牌互補的策略，在占據(jù)了中國女鞋市場38%份額的前十強品牌中，百麗就占了六席，毛利率更高達65%。

　　實施多品牌戰(zhàn)略的好處顯而易見：可以最大限度地占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業(yè)經(jīng)營的風險，即使一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響，比如在價格戰(zhàn)中為捍衛(wèi)主要品牌，把那些次要品牌作為小股部隊，對發(fā)動價格戰(zhàn)的競爭者品牌以迅速的打擊，有助于將競爭者置于死地，與此同時，主力品牌的領導地位則毫發(fā)無損。

　　但多品牌戰(zhàn)略也有其局限性：高成本，需要足夠的高質(zhì)量的品牌管理人才;要有完善的跨部門管理協(xié)調(diào)體制;要具備一定規(guī)模的品牌建設資源。從這個角度看，多品牌戰(zhàn)略只適用那些有一定實力的企業(yè)。

　　打造多品牌艦隊的求索

　　女性消費者都不喜歡自己的衣柜里只有一個牌子的衣服，多品牌的模式適合現(xiàn)階段女裝的發(fā)展現(xiàn)狀。此外，多品牌還有利于品牌企業(yè)與商場博弈和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人。

　　品牌是企業(yè)為使自己的商品區(qū)別于其它企業(yè)商品所作的特殊標志，是企業(yè)形象特征最明顯的外在表現(xiàn)。企業(yè)在發(fā)展品牌的過程中，不僅有企業(yè)品牌同時在相同產(chǎn)品類別中又引進多個品牌的戰(zhàn)略稱為多品牌戰(zhàn)略。

　　現(xiàn)代意義上的多品牌戰(zhàn)略可以追溯到1927年的寶潔公司，當時剛剛出任寶潔總裁的理查德·杜普利，為解決公司內(nèi)部處于同一市場的新香皂品牌“佳美”和傳統(tǒng)品牌“象牙皂”之間的關系問題，而引入多品牌。之后，在不到百年的歷史中，多品牌得到了長足的發(fā)展，一批知名企業(yè)都走上了多品牌之路。

　　國內(nèi)服裝企業(yè)的品牌時代開始于1994年，當時市場求大于供，服裝行業(yè)品牌運作門檻很低，市場對品牌的要求不高。自1999年起，服裝業(yè)開始進入品牌市場細分、差異化和品牌概念化時代。淑女屋、愛慕、威絲曼、雅戈爾(600177,股吧)、杉杉、班尼路、波司登、美邦、派克蘭帝等越來越多的服飾企業(yè)開始尋求多品牌發(fā)展。

　　成立于1998年的威絲曼，剛開始只運營威絲曼(W.S.M)一個品牌，后來他們意識到，如果單做一個品牌，市場占有率是有限的，到達一個水平后要大幅度提升相當困難。于是從2004年開始進行多品牌探索。其公司高層表示，盡管歷經(jīng)考驗，但威絲曼堅持多品牌戰(zhàn)略的思想不變。

　　在威絲曼副總經(jīng)理鄧華進看來，做女裝，單一品牌很難滿足女性消費者的消費要求。女性消費者天性喜歡豐富多彩的生活，不喜歡自己的衣柜里只有一個牌子的衣服，多品牌的模式適合現(xiàn)階段女裝的發(fā)展現(xiàn)狀。此外，多品牌還有利于同商場博弈和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人。

　　“如果企業(yè)只有一個品牌，品牌再強大，進百貨商場只能拿一個專柜，但如果是有十個品牌則不同，就可以拿十個專柜，那在商場的整個銷售面積及與客戶接觸的渠道就會多很多。多品牌意味著企業(yè)可以像一支聯(lián)合艦隊一樣出海，給同商場的談判增加更多的籌碼。”鄧華進說。

　　這一點在百麗體現(xiàn)得頗為明顯，百麗通常開設在商場的一樓，一方面商場能找到百麗這樣的公司，不用擔心有一半的專柜會空設，自然會給出低扣點、免裝修等很多的優(yōu)惠條件。另一方面，企業(yè)與商場的合作更具有主動性，企業(yè)一撤柜所有專柜都會撤掉，商場不想重視都難。

　　鄧華進稱，多品牌還能更好地培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，如果企業(yè)有一個品牌，那么品牌總監(jiān)只有一個，如果旗下有十個品牌，每個品牌都可以有一個品牌總監(jiān)和一個設計團隊，品牌與品牌之間可以相互比較，內(nèi)部形成良性的競爭，可以為職業(yè)經(jīng)理人和團隊提供更多機會。團隊穩(wěn)健了，整個艦隊出海的時候才能經(jīng)得起風浪。

　　“做品牌應該具備幾個條件的，它不只是一個商標，它還要有自己的設計師團隊、有自己的渠道、有自己的專賣店。如果沒有自己的專賣店，只是批發(fā)性質(zhì)，那這些構(gòu)不成品牌，充其量只是商標。發(fā)展多品牌戰(zhàn)略也有很多的途徑，不一定要從無到有，從零開始，那需要漫長的過程，可以考慮收購兼并競爭對手的品牌。”威絲曼多品牌發(fā)展中經(jīng)歷的種種，鄧華進都歷歷在目。{page_break}

　　威絲曼的多品牌之路并非一帆風順。為了實施多品牌戰(zhàn)略，威絲曼先后注冊了一兩百個商標作為儲備，并先后創(chuàng)立了威絲曼(W.S.M)、威絲曼two 、愛她(ART)、威絲曼之家(W.S.M HOME)、四個品牌和收購伊索言(EASTERLY)品牌。但由于種種原因，目前只有威絲曼、威絲曼之家、伊索言三個品牌還在運作。

　　“從無到有都是自己在摸索。2004年之前，我們有‘威絲曼’和‘威絲曼two’，當時‘威絲曼’請李湘、‘威絲曼two’請了溫碧霞來代言：2005開始有‘愛她(ART)’。由于客觀的條件限制，同時做幾個品牌需要強大的團隊和資源支撐，當時我們沒有具備這個條件，所以‘威絲曼two’和‘愛她’都關掉了。”鄧華進回憶說。

　　鄧華進承認，企業(yè)進行多品牌運作資源會比較分散，增加了管理難度，經(jīng)營一個品牌和經(jīng)營多個品牌，對人財物以及團隊的管理都不一樣。相應的，管理成本也會增加。在多品牌的初期，在品牌的知名度和客戶的美譽度還沒有比較高的時候，企業(yè)的投入還是巨大的。

　　兼并與自推品牌兩腿并行

　　小孩不一定是自己親生，也可以領養(yǎng)，特別是品學兼優(yōu)的貧困學生，我們更可以資助。為了更短、更快地完成多品牌戰(zhàn)略，我們采取收購兼并的方式。

　　到后期，威絲曼的高層開始轉(zhuǎn)變思路，2009年公司收購了深圳的伊索言，不再單一地自推品牌。“小孩不一定是自己親生，也可以領養(yǎng)，特別是品學兼優(yōu)的貧困學生，我們更可以資助。為了更短、更快地完成多品牌戰(zhàn)略，我們采取收購兼并的方式。”

　　一般而言，企業(yè)推行多品牌戰(zhàn)略主要有三種方式：一是創(chuàng)建新品牌。這是使用頻率最高的一種方式。新品牌的優(yōu)勢是可塑性強，品牌定位、品牌風格、價格等方面的制定比較靈活，無需受歷史因素限制;劣勢是開始時品牌知名度低，品牌推廣成本較高，成長過程十分漫長。

　　二是合資優(yōu)勢品牌。通過資本運作或相互合作等方式將一個或多個與企業(yè)原有品牌實力相當、行業(yè)知名度相對較高的品牌收歸門下，并通過原有品牌與合資品牌之間的優(yōu)勢互補，使雙方的品牌競爭力同時得到提升。然后，以新的品牌組合同時向競爭對手發(fā)力，侵吞處于領先地位的品牌的市場份額。

　　三是收編劣勢品牌。有些曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)舉足輕重的品牌，卻因觀念、產(chǎn)品、市場、渠道等方面的失誤或者反應速度太慢而黯淡下去。這些品牌在消費者心目中有著一定的品牌知名度，如果自身品牌優(yōu)勢恰恰是這些品牌所欠缺的，并且有足夠的信心讓這些“落日皇帝”東山再起的話，企業(yè)可以考慮通過資本運作將這些品牌收編，然后賦予其新的血液和新的生命力，讓其重新創(chuàng)造價值。

　　鄧華進表示，威絲曼擴大品牌會采取并購和自推新品牌相結(jié)合的方式，統(tǒng)一采購、物流和供應鏈，設計和市場銷售分開。“現(xiàn)在威絲曼是三個團隊，"威絲曼(W.S.M)"、"威絲曼之家(W.S.M HOME)"和"伊索言(EASTERLY)"，從設計到銷售完全不一樣。后臺的服務可以共享，各個品牌之間有交流，但是設計、營銷、市場團隊都是獨立的?？己艘彩仟毩⒌摹?rdquo;

　　威絲曼高層在2008年接受媒體采訪時曾總結(jié)說，通過幾年的多品牌戰(zhàn)略，威絲曼從中吸收了很多教訓，主要體現(xiàn)在體系規(guī)劃不清晰、品牌之間有沖突、人才儲備不夠充分、沒有形成協(xié)同效應等四個方面。

　　鄧華進在接受本報記者采訪時表示威絲曼已經(jīng)針對前述問題加以改善。目前對于旗下的三個品牌，賣給誰、哪里賣、怎么賣都是比較清晰。

　　目前威絲曼擁有的三個品牌區(qū)別主要有幾點。首先是核心客戶群不一樣。威絲曼(W.S.M)品牌的設計風格定位于簡單大方、現(xiàn)代時尚，體現(xiàn)成熟高貴、浪漫淑女特征，同時融合個性時尚、色彩跳躍元素。品牌設計款式和色彩覆蓋較為全面，能較為全面滿足該年齡層女性消費者的多樣著裝需求。

　　威絲曼之家的設計定位為活潑動感、張揚個性的年輕女裝，以款式新穎、色彩獨特為著力點，兼具了少女裝的清新休閑和甜美時尚的款式和色彩搭配。

　　伊索言品牌風格定位于西班牙文化與東方文化融合的民族時尚風，主要針對個性張揚的年輕女性對西班牙動感風格的喜愛和熱情色彩搭配的追求。該品牌消費群體具有明顯的群類型，以學生群體和自由職業(yè)群體居多。其次在渠道方面，威絲曼主要是進一二線城市的商圈，威絲曼之家主要是進三四線城市，伊索言主要進二三線城市。威絲曼以直營為主，威絲曼之家和伊索言以加盟為主。因為客戶群不一樣，渠道不一樣。三個品牌之間不存在明顯的競爭。

　　“包括研發(fā)、廣告、人財物的投入，在上市之后兩年內(nèi)我們將投入兩個億元到品牌，我們有很強的研發(fā)實力，目前品牌的設計師和ODM的設計師總共約120人。每個團隊大約60個設計師。”鄧華進介紹說，他們在華南地區(qū)的營銷渠道做得非常穩(wěn)健，根基也比較深厚，他們以華南作為根據(jù)地，由南向北，由東向西，把營銷網(wǎng)絡鋪展開來。

　　目前三個品牌的專賣店大概為400多家，在未來兩三年會增加至650家左右。

　　鄧華進認為，威絲曼的多品牌戰(zhàn)略一直做得比較穩(wěn)健。未來尋找的新品牌，不一定要跟已有品牌嚴格區(qū)分，如果對方有成熟的團隊、有渠道，哪怕風格定位跟威絲曼有80% 的重疊也沒有關系。

　　“我們希望以后能找的跟威絲曼這個品牌相類似的，或者比威絲曼更成熟的，價位比威絲曼更高的品牌，那可以跟威絲曼共同進商場。收購兼并的方式比較快。我們不需要從零開始。我們現(xiàn)在傾向于找設計師的品牌，原創(chuàng)的，有設計風格、資金不夠雄厚，短時間內(nèi)難做大的，我們就希望可以跟它合作?；蛘咭恍﹦?chuàng)業(yè)者想退休了，子女又不愿意接班的，我們也可以合作收購。”

　　企業(yè)自創(chuàng)品牌的三條軍規(guī)

　　1.品牌定位。“好的品牌定位是品牌成功的一半”。品牌定位是為了讓消費者清晰地識別記住品牌的特征及品牌的核心價值。在產(chǎn)品研發(fā)、包裝設計、廣告設計等方面都要圍繞品牌定位去做。如舒膚佳的品牌定位就是“除菌”，多年來舒膚佳廣告始終是“除菌”，通過一次次加深消費者的記憶,最終達到想“除菌”就選舒膚佳的目的。

　　2.戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)要通過品牌策劃和戰(zhàn)略規(guī)劃來提升品牌形象,提高消費者對產(chǎn)品的認知度、忠誠度，樹立企業(yè)良好的品牌形象。首先，質(zhì)量戰(zhàn)略是實施品牌戰(zhàn)略的關鍵、核心，質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，嚴格的質(zhì)量管理是開拓、保持、發(fā)展名牌的首要條件。其次，市場戰(zhàn)略是實施名牌戰(zhàn)略的根本，實施市場戰(zhàn)略一定要樹立市場導向觀念。從產(chǎn)品的開發(fā)到營銷,必須牢牢扣住市場變化這一主題，最大程度地滿足客戶需求。{page_break}

　　3.大力宣傳。對中小企業(yè)來說，通過宣傳，在短時間內(nèi)讓消費者認同其品牌很重要，在宣傳過程中要突出品牌的定位和核心價值，找準產(chǎn)品與消費者之間的情感交匯點，讓消費者在極短的時間內(nèi)對該產(chǎn)品產(chǎn)生認知感。

　　總之，企業(yè)在選擇品牌戰(zhàn)略的過程中，要充分考慮自身的優(yōu)勢和特點，選擇最適合企業(yè)發(fā)展的，只有這樣才能走上成功的品牌經(jīng)營之路。

　　服裝品牌未來會大浪淘沙

　　據(jù)鴻業(yè)資訊公司的調(diào)查統(tǒng)計，每年我國服裝市場上大約有2000多個品牌被淘汰，平均每天有6個品牌將被淘汰，每個品牌的平均壽命只有短短的4個小時。而2000-2005年中國前500名的服裝品牌平均壽命只有1.5年左右。而對于目前國內(nèi)銷售前50強的國際品牌，平均年齡長達52.5年，甚至一些國外服裝品牌已有了百年的歷史。

　　“在未來5到10年，中國服裝(000902,股吧)行業(yè)會經(jīng)歷行業(yè)整合的過程，目前男裝的集中度比女裝高，男裝大的牌子，像雅戈爾、報喜鳥、七匹狼，相對于女裝集中度要高一些。女裝的品牌要多一些，僅廣州及深圳地區(qū)的女裝品牌就超過1000個，這么多的品牌未來一定會大浪淘沙，就像家電行業(yè)，以前有幾百個空調(diào)品牌，但現(xiàn)在空調(diào)的品牌前五名占了市場的50%以上，只剩下像格力、海爾、美的、志高這幾個品牌。”鄧華進說。

　　在他看來，由自由競爭過渡到寡頭壟斷，這是行業(yè)的必然趨勢，這就看誰有能力成為行業(yè)的寡頭，他們正在努力為的就是創(chuàng)造條件并且利用行業(yè)整合的機會把威絲曼打造成為行業(yè)的龍頭。因為很多小的品牌，小的公司，可能經(jīng)不起風浪被整合掉。這既是一個挑戰(zhàn)，也是一個機會。關鍵是看誰抓得住，威絲曼不做，也會有別的企業(yè)來做。