一場轟轟烈烈的績效管理變革正在席卷著中國大陸的各類企業(yè)，因此，圈子里面的HR經(jīng)理人是言必稱績效;圈子外的老板們也是行必談考核。

　　然而作為企業(yè)經(jīng)營活動的第二個環(huán)節(jié)，也就是在價值創(chuàng)造過后進(jìn)行價值分配之前的價值評判——績效管理在實施起來卻不是那么的輕松，有時候，他就像一座山，盤亙于HR經(jīng)理人面前，讓人望而卻步，甚至于心灰意冷。

　　一家民營集團(tuán)企業(yè)的HRD在老板想推行績效管理的時候被高薪引進(jìn)了。這位HRD也是身經(jīng)百戰(zhàn)的家伙，知道這樣一項管理變革勢必需要投入充分的人力、物力及金錢。定目標(biāo)，搭班子，找方法，帶團(tuán)隊吧。于是稀里嘩啦地纏著老板明確績效考核的方向和總體要求，并且將其形成公司的績效文化;于是在集團(tuán)成面成立績效考核委員會，明確了各級管理者的績效管理的組織與分工;于是引入戰(zhàn)略梳理、考核指標(biāo)設(shè)計、績效面談等等眾多咨詢或者培訓(xùn)項目;于是制定各個部門的績效考核工作計劃推進(jìn)表，明確每項工作的時間、責(zé)任人和要達(dá)成的效果。

　　手法老練，讓人嘆為觀止。然后結(jié)果卻讓人大跌眼鏡。

　　績效培訓(xùn)過后，老板聽到眾多干部對培訓(xùn)評價普遍不高，看看這些培訓(xùn)評價效果吧：

　　財務(wù)總監(jiān)說：培訓(xùn)內(nèi)容較為空泛，不切合實際，需要一定的案例，以便大家進(jìn)一步了解該做什么不該做什么;

　　銷售總監(jiān)說：總體不錯，但理論較多，欠缺案例分析;

　　品質(zhì)總監(jiān)說：理論過多，不實用。缺少對公司管理基礎(chǔ)的現(xiàn)狀的把握，應(yīng)客觀評價目前公司的現(xiàn)狀及存在的問題點(diǎn)，有針對性的采取對應(yīng)的績效管理推行方式，而非這種空洞的理論知識;

　　生產(chǎn)總監(jiān)說：培訓(xùn)教材很細(xì)，也很全面，但屬于基本知識，理論很到位，因為參與受訓(xùn)人員的理解層面不同，所以本次培訓(xùn)只屬理論，不能作為實施依據(jù)。

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　　看吧，培訓(xùn)的結(jié)果很糟糕了吧，即使在培訓(xùn)之前HRD做了充分的準(zhǔn)備，把大量的實踐案例寫入了培訓(xùn)教材，甚至一步一步的依據(jù)績效管理開展的流程來講解，結(jié)果還是讓人十分的不滿意。

　　作為HRD，遇到這種情況的時候，你會怎么辦?你原指望通過培訓(xùn)來變革松土，結(jié)果美好的目的沒有達(dá)成，反而陷于了眾矢之的。

　　是繼續(xù)改進(jìn)分析各級管理者對績效管理的培訓(xùn)需求，再改進(jìn)培訓(xùn)教材，再組織安排培訓(xùn)嗎?

　　如果你這樣做了，那么說明你不是一個合格的HRD。沒錯，這些關(guān)于培訓(xùn)效果評估的數(shù)據(jù)反映了一個事實：培訓(xùn)做的不好。{page_break}

　　但是，這個事實是否意味著真相，真相是什么?

　　HRD不得不開始回顧績效管理推進(jìn)的一些細(xì)節(jié)，讓我們一起看看這些細(xì)節(jié)里各級管理者的行為表現(xiàn)吧。

　?、佟⑸a(chǎn)部門的考核指標(biāo)已經(jīng)試運(yùn)行了3個月了，相關(guān)的問題HRD已經(jīng)和生產(chǎn)總監(jiān)溝通很多次了，并且提供了一些整改的意見，可是生產(chǎn)總監(jiān)總是以工作太忙，人手不夠再推托;

　?、?、通知新來的營銷總監(jiān)和采購總監(jiān)確定好本部門績效考核的進(jìn)度推進(jìn)表時，即使HRD已經(jīng)將績效管理每個流程的各個環(huán)節(jié)的工作羅列出來了，只需要這位偉大的營銷總監(jiān)在對應(yīng)的時間進(jìn)度表上畫個勾，可是營銷總監(jiān)告訴HRD這周要出差，下周回來再給他;采購總監(jiān)卻用心的把這個進(jìn)度表做成電子檔，然后E-mail給了HRD，表格上沒有他及他的團(tuán)隊管理者的簽字，HRD打算讓他們自己承諾每項工作的時間進(jìn)度可能會落空了;

　　③、財務(wù)總監(jiān)倒是很體諒HRD開展職能工作的不易，對進(jìn)度表上的各項工作確定了時間進(jìn)度，并且簽上了自己和下屬的大名，可惜遺憾的是，凡是表格里面那些工作項后面的責(zé)任人不是財務(wù)中心，他們并沒有明確完成的時間，比如請第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門經(jīng)理規(guī)范數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作，又比如最終考核方案需要總經(jīng)理審批的這一項。沒有去考慮這些工作的進(jìn)度原因是因為完成的責(zé)任人不是他們財務(wù)部的，但是他們可能忘記了，如果他們自己部門的績效考核方案自己都沒有積極主動與第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門經(jīng)理溝通、或者給總經(jīng)理審批確認(rèn)，那么這個考核的進(jìn)度就或許遙遙無期了。

　　……

　　人們想要什么樣的事實，就會主動尋找什么樣的數(shù)據(jù)去驗證這個事實。然而，這并不一定就是事實的真相。要知道真相，可能還得通過HRD這樣的細(xì)節(jié)回憶，對當(dāng)事人在一系列的工作事件中的所想、所說、所做進(jìn)行行為評估，才能找到真相。

　　耳聽為實，眼見為真?？纯刺K格拉底對關(guān)鍵行為事件法的運(yùn)用吧：

　　有一次，一個年輕人穿著極為破爛的衣服登臺講演，蘇格拉底對那個年輕人說：“年輕人，你的虛榮心正在透過你的衣服上的每個孔向外窺視呢”。

　　故事中的這個年輕人，致力于獲得人們對他的簡樸、不役于形的這些所謂謙遜的美德的贊美，然而他穿著過于破爛的衣服的行為，卻暴露了他夸張的虛榮心。

　　所以，績效管理的事實就是：一場從頭到尾充滿了博弈的游戲，從這個游戲一開始，博弈已經(jīng)開始了。博弈的根源在于績效管理始終是會影響到每個人的利益，在利益面前，每個人都會捏造一些事實，然后混淆了真相。

　　作為HRD，有必要識別出真相，而且要勇于揭露真相。揭露時，可以不卑不亢的向同級闡述您的立場;揭露時，也可以袒露心襟的與總經(jīng)理進(jìn)行推心置腹的訴說：績效管理，就是一場重大的管理變革，從一開始就會有各方利益的博弈，抵制、誹謗是不可避免的，但是老板們，你們是否做到了慈不掌兵、情不立事呢?想提升企業(yè)的業(yè)績，可不是鬧著玩的，沒有可能不通過任何的付出就輕輕松松的把公司業(yè)績搞好了，它需要鳳凰涅槃式的忍耐與堅持，也需要雷厲風(fēng)行的掌控，這就是績效管理的事實與真相。