制造商竟依然樂得熱賣

　　王傳福怎樣保證比亞迪這個擁有14萬員工的企業(yè)的穩(wěn)定利潤率?

　　持幣代購的比亞迪車迷們，現(xiàn)在也許是你們出手的最好時機了!今年下半年，比亞迪汽車全系降價，其幅度讓人咂舌。曾經(jīng)一戰(zhàn)成名的6萬元車F3降價近2萬元，標價近10萬的中型車F6竟然降價3萬元左右。盡管高達30%的讓利肯定會讓若干消費者欣喜(就好比要價30萬的奧迪突然只要20萬了，要價80萬的悍馬60萬就可以搞定了一樣)，但是并不是所有的汽車制造商都能夠如此“大方”，尤其是在中國的中低端汽車市場上，還沒有人像王傳福這樣“大幅讓利”。

　　也許是受到各大中國自主品牌汽車制造商最近以來野蠻生長的壓力;也許是比亞迪準備清掉庫存，推出更具競爭力的車型。但毋庸置疑的是王傳福的舉動肯定會讓同行們大跌眼鏡：這樣高的降價幅度可能連成本也無法攤平，何談利潤。(2010款?？怂股鲜袝r，09款也不過只降了8000元，最新款的標致307與老款的價格區(qū)別也不到10000元)但是請你一定相信，王傳福的降價并不是“忍痛割愛”，這個外表溫軟、內(nèi)在強勢的安徽商人似乎還沒有做過虧本買賣。

　　后進者居上

　　與李書福和尹同耀相比，王傳福之于中國民營車企是一個不折不扣的后進者。但是他操刀的第一款汽車F3在2005年卜一亮相就驚艷全場。與暢銷車豐田花冠相似的外形、質(zhì)量較高的鈑金工藝、塑料感不再強烈的內(nèi)飾等等讓人們隱約感覺這款車似乎已經(jīng)脫離了中國民營車企的傳統(tǒng)產(chǎn)品形象。而之前“造電池的人怎么能造車”的言論也被F3的熱火銷量瞬間淹沒。雖然當年的高度仿制已經(jīng)降低了這款車的成本，但是現(xiàn)在王傳福似乎還嫌自己的汽車產(chǎn)品價格下探得不夠低。然而他又是憑著什么法寶在同行們不能企及的低價空間保持足夠的利潤率呢?

　　比亞迪也許是中國汽車制造企業(yè)中需要配套商最少的一個。2003年，王傳福靠著收購陜西秦川福萊爾從電池制造領域華麗轉(zhuǎn)身。但是他卻不愿意像大牌汽車廠商那樣對汽車零部件采用“大采購”模式。

　　據(jù)說，王傳福最初就打算自己生產(chǎn)汽車的幾十個核心部件，諸如：發(fā)動機、底盤，空調(diào)、電子控制系統(tǒng)、大燈和車身模具等。因為發(fā)動機等是汽車制造企業(yè)的核心技術，而空調(diào)等電子設備則是最影響成本的部件。{page_break}
 

　　事實上比亞迪自己生產(chǎn)了比初期規(guī)劃多得多的汽車零部件，大到車體鑄件、中控模具;小到儀表和行車電腦顯示屏。雖然比亞迪沒有公開說明過自己汽車的零部件有多大的比率屬于集團內(nèi)提供。但是從細微處可知全貌，據(jù)說比亞迪汽車后視鏡上的不到10元的電子指向裝置也是自己生產(chǎn)的。

　　通過規(guī)模攤平生產(chǎn)線投資和采購成本是國際大型汽車企業(yè)的通行準則。越來越明顯的精細化分工使得汽車廠商不太可能做到大而全。所以歐美和日本的成熟汽車企業(yè)都會在所在地形成配套商積聚的“汽車城”效應。然而對于規(guī)模不夠大的汽車企業(yè)來說，這也許是一種噩夢。據(jù)業(yè)內(nèi)人士計算，僅一套普通汽車模具的投入成本至少需要10萬輛左右的銷量才能攤平。

　　雖然比亞迪汽車已經(jīng)5歲了，但是其產(chǎn)銷量依然不足50萬輛。(從2005年年產(chǎn)銷2.5萬輛起步,到2009年,比亞迪實現(xiàn)了 44.8萬臺的總銷量)造車之初，王傳福肯定明白自己沒有實力像歐美車企那樣建立一套完整的零部件供應體系，于是他選擇了內(nèi)部消化的方法。問題是：大而全早已被證實不是既能節(jié)省成本又能提升質(zhì)量的途徑。每一個零部件的生產(chǎn)都需要相應的生產(chǎn)設備和技術，王傳福憑什么實現(xiàn)諸多零部件的內(nèi)部制造，且能實現(xiàn)當前“小而全”的經(jīng)營狀態(tài)?

　　如果你認為2003年是王傳福和汽車行業(yè)結緣的起點，那你就大錯特錯了。1998年，做電池的王傳福就對電動汽車產(chǎn)生了足夠大的興趣。也許是常年研究電池的緣故，他堅持認為新的儲能設備和新能源的利用必然是未來趨勢，而首先被這種趨勢顛覆的很有可能就是燃油汽車行業(yè)。抱著做電動車的夢想去收購一家衰微的汽車企業(yè)可能是王傳福構建百年企業(yè)的一支伏兵。但問題在于當時的他既不了解汽車行業(yè)，也沒有汽車的生產(chǎn)資質(zhì)。{page_break}
 

　　萬事俱備，只欠東風

　　盯上汽車行業(yè)的王傳福在2002年收購了北京吉馳汽車模具有限公司，并更名為比亞迪汽車模具有限公司。在收購福萊爾之前，這個企業(yè)也為其他的汽車企業(yè)提供產(chǎn)品，但是這種業(yè)務肯定不是王傳福的初衷。他在等待著完全進入汽車行業(yè)的最后一步，而秦川福萊爾恰好在最合適的時機出現(xiàn)。

　　秦川福萊爾在未被王傳福收購之前有著一款名為福萊爾的小車，但是質(zhì)量不容恭維，定位混亂顯得不倫不類。值得注意的是，王傳福在完成收購之后并沒有立刻上馬新產(chǎn)品，他的收購距離F3的上市竟然有著兩年多的時間。既然已經(jīng)花了大價錢買來汽車生產(chǎn)資質(zhì)，在電動汽車尚未普及的歲月里，王傳福的首要任務是讓這個傳統(tǒng)的汽車項目能夠賺取永續(xù)發(fā)展的資金。

　　也許一個外行需要更長一點的時間去觸摸汽車行業(yè)的實質(zhì)，也許王傳福為此做了很多不為人知的努力。但長達兩年的整合時間肯定燒掉了不少銀子。不可思議的是，汽車領域還未見任何成果，2004年王傳福竟然宣布比亞迪全面進入手機等電子產(chǎn)品的代工領域，并為此成立了比亞迪微電子有限公司。對于中國的電子產(chǎn)品代工領域來說：2004年似乎并不是最佳的進入時機，因為富士康和偉創(chuàng)力在該領域已經(jīng)豎起了金字招牌。

　　以王傳福之精明，他肯定不會為了代工而代工。在他投巨資上馬代工生產(chǎn)線的時候，他可能還打著另一個“算盤”。

　　我們不妨來做一個猜測：目前王傳福的代工業(yè)務之所以能從手機出發(fā)延伸到筆記本和電紙書領域，是因為手機和電腦在技術上有著很強的共通性，(他們都需要處理器、內(nèi)存和應用程序等)這使得王傳福幾乎不費氣力就能打通手機和電腦的隔膜。值得注意的是：汽車上使用的行車電腦和各種電子控制設備也是電腦的變形或衍生。也許當時王傳福選擇做手機代工的時候，就已經(jīng)考慮到未來和汽車電子設備共線生產(chǎn)的可能。

　　事實證明了這種猜測。據(jù)了解：比亞迪的代工廠在完成諾基亞和摩托羅拉等大客戶的生產(chǎn)任務之后還生產(chǎn)了大量的車用電子設備，而這些產(chǎn)品都會出現(xiàn)在比亞迪的整車之中。

　　良好的內(nèi)部結構洞察細微處{page_break}
 

　　業(yè)內(nèi)人士認為：比亞迪代工廠的設備投資可以由大型手機、電腦企業(yè)源源不斷的訂單逐步攤平。而當這些訂單完成的時候，比亞迪代工的生產(chǎn)線就開始為比亞迪汽車等產(chǎn)業(yè)做貢獻了。中國的很多代工企業(yè)處于“歇人不歇設備”的狀態(tài)之中，設備利用率極高。因此比亞迪代工廠可以順手幫比亞迪汽車的“忙”，而這個“忙”的成本應該是很低的。(本文之前提到的安裝在后視鏡上的電子指向裝置的市場采購價接近10元，而比亞迪自己生產(chǎn)卻只需要2.67元。)

　　據(jù)了解：王傳福在比亞迪建立了20多個事業(yè)部。將代工業(yè)務的各個零部件歸入不同的序列。其按零部件細分的汽車事業(yè)部極為詳盡。(例如：12事業(yè)部是汽車模具，13事業(yè)部是汽車設計部門，負責造型、油泥、數(shù)模等，14事業(yè)部則負責壓鑄件，15事業(yè)部負責汽車空調(diào)、安全氣囊、音響、ABS等很多核心零部件)。事業(yè)部的領導直接向王傳福匯報，如此扁平的結構使王傳?？梢缘谝粫r間洞悉比亞迪的每一個細微變化。沒準當他覺得汽車某個事業(yè)部需要一款電子產(chǎn)品的時候，他能迅速地地調(diào)動手機代工的相關事業(yè)部進行反哺。

　　當富士康不斷擴大規(guī)模來保證代工行業(yè)本不樂觀的利潤率時，王傳福也許并不擔心未來中國的“人口紅利”會窮竭。要真到了那個時候，王傳?？梢赃x擇用已經(jīng)形成氣候的比亞迪品牌產(chǎn)品的溢價來補貼代工部門。而同為代工企業(yè)的富士康卻沒有找到自己的品牌基點。曾經(jīng)想從制造轉(zhuǎn)為零售終端的“萬馬奔騰計劃”(開設1萬家電子產(chǎn)品零售店)和“飛虎計劃”(建立電子商務平臺)最近都沒了下文。

　　王傳福曾將自己的整合模式命名為比亞迪模式，這種從核心產(chǎn)品出發(fā)整合產(chǎn)業(yè)鏈上盡可能多的贏利點的方式具有很強的一體化和放射性。比如：電池是電動汽車最核心的技術，而2008年，王傳福還收購了制造電機驅(qū)動芯片的寧波中緯半導體有限公司，加上業(yè)已成形的汽車業(yè)務，他已經(jīng)完成了對電動汽車產(chǎn)業(yè)鏈的布局，只等著實現(xiàn)雄心的時機到來;而手機作為電子通信終端，其很多技術和電腦、電子書等產(chǎn)品有著極強的共享性。

　　比亞迪進軍新的領域

　　目前比亞迪已經(jīng)成功將自己的代工業(yè)務擴展到筆記本領域，還準備雄心勃勃地進入電紙書領域。

　　與此相似的是，比亞迪正在大張旗鼓上馬的“太陽能計劃”是一個從礦石到工業(yè)硅、高純硅、多晶硅、硅片、太陽能電池、模組、太陽能電站的整套產(chǎn)業(yè)鏈計劃。王傳福預計他將用這種方法將多晶硅的成本從35美元降到15美元。{page_break}
 

　　“一體化整合”說起來容易做起來難，而王傳福在自己整合的諸多業(yè)務之間形成彼此反哺的狀態(tài)更不是一件容易的事。也許未來比亞迪旗下的寧波中緯會生產(chǎn)太陽能電池的控制芯片、比亞迪模具會生產(chǎn)相關的塑料件、電子代工廠則會生產(chǎn)相應的顯示設備和儀表……如此這般，你還有理由懷疑比亞迪太陽能業(yè)務可能擁有的競爭力嗎?

　　比亞迪目前面臨的狀況遠遠復雜于1995年王傳福創(chuàng)業(yè)的時候。但是“江湖已經(jīng)不是那個江湖，而老王還是曾經(jīng)的老王”。

　　在比亞迪的發(fā)家史上，鎳鎘電池扮演著絕對重要的角色。1996年，手機在中國還是個時髦玩意兒，一塊手機電池動輒上千元。但是在日本，鎳鎘電池已經(jīng)是被政府禁止的技術。王傳福敏銳地抓住了日本鎳鎘電池生產(chǎn)商產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機會從而狠狠地掘了第一桶金。

　　也許王傳福當時并沒有多少錢，據(jù)知情人士說：“當年王傳福在電池的生產(chǎn)線上做了一定的改造，將自動化的生產(chǎn)線變成了“半自動化”的生產(chǎn)線，他使用了很多技術熟練的工人，由此大幅降低了成本，在當年制造了比索尼、三洋便宜15%的手機電池。

　　可能這種經(jīng)歷讓王傳福充分認識到中國制造模式的魅力，而在他進入代工領域的時候，也許他依然信賴這種制造模式的低成本。據(jù)知情人士透露：王傳福和郭臺銘其實有很多相似之處，他們的生活都很節(jié)儉，他們都是工作狂……不同的是，郭臺銘喜歡采購各種自動化設備，他相信這可以提升效率，保證較高的生產(chǎn)力。而王傳福則青睞于改造生產(chǎn)線，使用人力代替一些無關痛癢的機器臂。也許王傳福的做法更加適合目前中國制造業(yè)的現(xiàn)狀。一個拿著價值幾十元工具的老師傅也許能實現(xiàn)比肩于機械臂的加工質(zhì)量。只不過速度和產(chǎn)量相差較大。

　　較為明顯的例證是：王傳福收購福萊爾之后并沒有將汽車工廠遷至交通更便利的沿海地區(qū)，他在西安建了兩個工廠;而比亞迪的太陽能計劃則是從陜西省的商洛市發(fā)軔，這里的人力成本會比西安還要低一些。

　　言語至此，您也許不會再為比亞迪汽車的大幅降價而感到驚訝。即使一款車的利潤率下降，但是汽車事業(yè)部的整體利潤未必會受影響。即便是汽車領域因此而小額虧損，但代工的利潤會對其進行補足。而如果用這種小損失換取品牌知名度的提升，比亞迪依然是賺的。

　　最新的消息是：比亞迪將以自主品牌進軍家電領域。這可能是比亞迪代工業(yè)務剩余產(chǎn)能的又一次釋放。也許在王傳福的心中，未來比亞迪的各項業(yè)務會以更加柔性的方式連接，而利潤則像水一樣在可以在各個業(yè)務之中相互流動，匯成大河。