當(dāng)下市場(chǎng)，好就是好，不好就是不好，一切數(shù)據(jù)說(shuō)話；門(mén)面上上市公司各類預(yù)警信息不斷，前面拉夏貝爾、貴人鳥(niǎo)、美邦服飾塵埃還沒(méi)落地，這邊如意科技債務(wù)危機(jī)、都市麗人預(yù)虧9.8億又浮上臺(tái)面了；

　　如意科技原本就是一個(gè)面料生產(chǎn)商，在資金充裕的時(shí)代，頭部企業(yè)可以利用杠桿大肆收購(gòu)歐美日韓的落魄品牌與企業(yè)；一大堆所謂二三線輕奢品牌湊在一起起到品牌+的效果嗎？從如意科技的債務(wù)危機(jī)看來(lái)效果不咋樣，這樣的轉(zhuǎn)型未來(lái)依然問(wèn)題多多；都市麗人預(yù)虧近10個(gè)億有些讓人不敢想象，作為本土內(nèi)衣的頭部企業(yè)，近年以來(lái)一直在學(xué)維密（可是維密無(wú)論在歐美本土市場(chǎng)還是中國(guó)市場(chǎng)，表現(xiàn)并不如意了），從大眾化品牌拼命向中高檔內(nèi)衣品牌定位轉(zhuǎn)型，砸下不少重金招兵買(mǎi)馬和請(qǐng)代言人，錢(qián)花了不少，市場(chǎng)沒(méi)有聲響，反而庫(kù)存多了不少，門(mén)店也關(guān)了不少，線上線下都沒(méi)有做好；

　　近期安踏牛逼的很，似乎執(zhí)體育品牌之牛耳，收購(gòu)亞瑪芬之后也不是那么順順當(dāng)當(dāng)?shù)?，讓出亞瑪芬部分股份回收現(xiàn)金聚焦眾多品牌的一二三，也是不想消化不良了；安踏及安踏兒童在國(guó)內(nèi)三四線市場(chǎng)發(fā)展比較迅猛，但以跑步細(xì)分異軍突起的特步，和以國(guó)潮再次崛起的李寧再做大市場(chǎng)蛋糕的同時(shí)，其實(shí)也在蠶食存量市場(chǎng)；在部分更低級(jí)市場(chǎng)如：甘青寧只有喬丹的天下，誰(shuí)都不行，二三集團(tuán)軍品牌在部分區(qū)域市場(chǎng)耕耘更深；

　　中國(guó)零售市場(chǎng)之大，引來(lái)無(wú)數(shù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)競(jìng)折腰，不是誰(shuí)都能氣吞山河？扎好各自的籬笆墻才是硬道理，學(xué)誰(shuí)不要緊，關(guān)鍵一定要保持自己，一個(gè)不能保持自己的品牌個(gè)性與商業(yè)模式而一味模仿不獨(dú)創(chuàng)能走多遠(yuǎn)？掰掰手指頭都知道…安踏的渠道模式轉(zhuǎn)型非常徹底，在渠道上排兵布陣很強(qiáng)悍，哪怕耐克、阿迪特許加盟模式的攻勢(shì)多么威猛，在門(mén)店的覆蓋率上（當(dāng)然也包括線上的分銷體系）遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如安踏等品牌；李寧在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新上，運(yùn)動(dòng)功能與生活、時(shí)尚的結(jié)合，搭上國(guó)潮的風(fēng)口既是機(jī)遇，也是必然，機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)給準(zhǔn)備著的人；

　　拉夏貝爾學(xué)ZARA，學(xué)到了嗎？學(xué)到只是皮毛，只是口號(hào)，只是幌子；ZARA成功核心要素：供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，不是僅僅只是產(chǎn)品的模仿，而是從面輔料到生產(chǎn)、銷售一體化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)；在產(chǎn)品成為商品上市之前商品企劃、設(shè)計(jì)企劃、生產(chǎn)采購(gòu)、門(mén)店零售等部門(mén)協(xié)同作業(yè)，在市場(chǎng)需求、數(shù)據(jù)模型測(cè)算等基礎(chǔ)上決定產(chǎn)量、價(jià)格、門(mén)店范圍、是基本款還是形象款的定位等；當(dāng)然不僅只是拉夏貝爾在學(xué)習(xí)ZARA，之前的福建品牌諾奇男裝學(xué)了ZARA之后老板也跑路了，ZARA的快是整個(gè)體系的快，從上到下，從下到上在前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)都體現(xiàn)出來(lái)的快；

　　遙美邦服飾高光時(shí)期，森馬以學(xué)習(xí)美邦服飾為己任，當(dāng)日美邦服飾的營(yíng)銷會(huì)議紀(jì)要當(dāng)天森馬服飾就知道已不是秘密，美邦服飾當(dāng)年的形象款次年就會(huì)成為森馬服飾的暢銷款；森馬學(xué)著學(xué)著，今天已經(jīng)不是同日可語(yǔ)了，美邦服飾自己打敗了自己，森馬在學(xué)習(xí)之中迅速成長(zhǎng)了，特別是森馬服飾在美邦服飾在高光時(shí)期丟掉的三四線加盟商都被收編起來(lái)，對(duì)于美邦服飾不屑一顧兒童事業(yè)森馬服飾做的風(fēng)生水起；邯鄲學(xué)步必須要有自己走路的基礎(chǔ)，而不是買(mǎi)珠還櫝；

　　今天的優(yōu)衣庫(kù)也是受佐丹奴啟發(fā)并學(xué)習(xí)之，成就今天的非凡業(yè)績(jī)，不是一直簡(jiǎn)單的學(xué)與模仿，而是學(xué)而時(shí)習(xí)之，成就優(yōu)衣庫(kù)自己的模式。而今天佐丹奴江河日下，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)市場(chǎng)如日中天，有多少中國(guó)品牌轉(zhuǎn)而在學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫(kù)模式，問(wèn)題是學(xué)到精髓了嗎？形似神不似的假李逵有市場(chǎng)嗎？其實(shí)優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也不是一帆風(fēng)順，幾經(jīng)調(diào)整才取得今天的市場(chǎng)高位，在日本的國(guó)民品牌被拔高成為中高檔的快時(shí)尚品牌在中國(guó)市場(chǎng)掙得瓶滿缽滿；在快時(shí)尚這時(shí)尚風(fēng)口吹過(guò)之后，優(yōu)衣庫(kù)也再三強(qiáng)調(diào)它不是快時(shí)尚品牌；其實(shí)，確實(shí)如此，優(yōu)衣庫(kù)充其量就是一家提供百搭有性價(jià)比產(chǎn)品系列的服飾企業(yè)而已，優(yōu)衣庫(kù)的基本款做的確實(shí)很扎實(shí)，在尺碼、顏色的多樣化目前還真沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一家服飾企業(yè)能夠超越優(yōu)衣庫(kù)的，舉個(gè)例子就是優(yōu)衣庫(kù)一款T恤可以做到72個(gè)顏色，可見(jiàn)優(yōu)衣庫(kù)在產(chǎn)品研發(fā)的深度；這種優(yōu)勢(shì)不僅僅只是體現(xiàn)在成衣縫制過(guò)程，而是在面輔料上就開(kāi)始，面輔料還必須壟斷都有的，歷史上優(yōu)衣庫(kù)兩次成功轉(zhuǎn)型就看到了，產(chǎn)品看似基本，但在面輔料的壟斷獨(dú)有就是一種時(shí)尚趨勢(shì)，搖粒絨的開(kāi)發(fā)、薄羽絨的開(kāi)發(fā)，還有T恤的聯(lián)名款，我們今天本土所謂的跨界、聯(lián)名、IP還真的要感謝優(yōu)衣庫(kù)的時(shí)尚教育；

　　真不知道海瀾之家學(xué)習(xí)超越了多少，我看庫(kù)存肯定超越了不少。優(yōu)衣庫(kù)在品牌、產(chǎn)品、門(mén)店和用戶的對(duì)接是扁平化的，而海瀾之家在品牌、產(chǎn)品、門(mén)店和用戶的對(duì)接是缺位的，只有品牌可以掌控，產(chǎn)品靠生產(chǎn)供應(yīng)商，門(mén)店靠投資商或加盟商，這和優(yōu)衣庫(kù)的SPA品牌、產(chǎn)品、門(mén)店、用戶一體化模式是無(wú)法比擬的；海瀾之家這幾年增長(zhǎng)一直趨緩就說(shuō)明其模式在農(nóng)村包圍城市期間行得通，而一旦主流市場(chǎng)在一二三線市場(chǎng)就存在問(wèn)題；但優(yōu)衣庫(kù)已做好中國(guó)一二三線市場(chǎng)布局，下沉三四五線市場(chǎng)加快推進(jìn)的過(guò)程之中，不知以海瀾之家為代表的品牌還能走多遠(yuǎn)？不過(guò)，優(yōu)衣庫(kù)的發(fā)展壯大成就了申洲國(guó)際和晨風(fēng)集團(tuán)的制造英雄地位。

　　美邦服飾也是學(xué)習(xí)佐丹奴成長(zhǎng)的，學(xué)習(xí)之后有了自己的沉淀與個(gè)性，也曾經(jīng)成就美邦服飾周成建先生在鞋服行業(yè)首富的高光時(shí)期，時(shí)至今日還在學(xué)習(xí)…不免讓人唏噓不已，學(xué)無(wú)止境，活到老學(xué)到老是永恒的課題，但問(wèn)題是知識(shí)點(diǎn)學(xué)習(xí)理應(yīng)轉(zhuǎn)化成自己知識(shí)點(diǎn)的夯實(shí)，而不是猴子掰玉米掰一顆丟一顆，最后握在手里的玉米不是自己的。

　　如上本土品牌的發(fā)展案例說(shuō)明當(dāng)下本土品牌企業(yè)一個(gè)共性就是：燈下黑現(xiàn)象，永遠(yuǎn)都在“跨界”“學(xué)習(xí)”“模仿”“創(chuàng)新”“轉(zhuǎn)型”自己不擅長(zhǎng)的，自己擅長(zhǎng)的已經(jīng)自己讓它“落后”了。模式的“轉(zhuǎn)型”“創(chuàng)新”是無(wú)法“模仿”和“學(xué)習(xí)”，更不能隨意“跨界”讓自己的企業(yè)迷失在市場(chǎng)重構(gòu)的十字路口當(dāng)中；每個(gè)企業(yè)的發(fā)展模式或者商業(yè)模式在特定的市場(chǎng)階段是踩準(zhǔn)了發(fā)展風(fēng)口，隨風(fēng)起飛不是“豬”的牛逼和實(shí)力，而是這陣風(fēng)的強(qiáng)勁；

　　沒(méi)有“風(fēng)”日子更多，一味想“風(fēng)”的日子只會(huì)讓你弱不禁風(fēng)，模式設(shè)計(jì)很重要，但更重要的是任何模式都需要自身核心競(jìng)爭(zhēng)力做支撐，木桶補(bǔ)短板投機(jī)取巧已經(jīng)有些過(guò)時(shí)了，當(dāng)下需要的是品牌力、產(chǎn)品力、門(mén)店力、技術(shù)力、服務(wù)力等全面成長(zhǎng)。

作者：程偉雄