摘要

　　Ralph Lauren市值超過百億美元，50年發(fā)展打造全球規(guī)模最大的高檔男裝公司。市場一般認為，定位高端的服裝品牌天花板較低，而Ralph Lauren以設(shè)計師品牌起家，創(chuàng)造了很多超預(yù)期之處：1)收入規(guī)模位列美國服裝行業(yè)第五名。公司2018財年營業(yè)收入高達61.8億美元，超過A股中國本土所有服裝公司，在美國僅位列NIKE、GAP、VF、PVH之后。2)全球網(wǎng)點數(shù)量過萬。公司在全球零售與批發(fā)渠道合店鋪數(shù)量達到13330家，其中北美店鋪數(shù)量7132家。3)市占率位于歐美前列。Ralph Lauren在美國男裝市場的市占率為2.2%，排名第八;在西歐男裝市場的市占率為0.5%，排名第十九?？偨Y(jié)而言，Ralph Lauren占據(jù)了較為良好的賽道，發(fā)展出遠超Zegna、Armani、Burberry等品牌的體量，成為全球最大的高檔男裝公司。

　　成長前期(1967-1985年)，Ralph Lauren精準的定位與組合營銷較好地強化了品牌認知?；仡櫰放圃缙跉v史，我們認為幾大因素推動了其成功創(chuàng)立與快速發(fā)展：1)綁定馬球運動，奠定高端基礎(chǔ)。1971年公司推出經(jīng)典馬球標志，與多個頂級體育賽事合作，奠定了較好品牌定位。2)借助電影強化上流社會烙印。1974年《了不起的蓋茨比》上映，Ralph Lauren為電影設(shè)計的粉色西裝三件套成為經(jīng)典的銀幕場景，使品牌上流社會的形象更加深入。3)門店形象別出心裁。早在70年代，拉夫勞倫品牌就把領(lǐng)帶、西裝、襯衫等搭配在一起陳列，將拐杖、古董、鱷魚皮行李箱帶進專柜，按照紳士俱樂部風(fēng)格進行陳列設(shè)計。

　　黃金時期(1986-2013財年)，門店數(shù)量與店效不斷提升，市值站上160億美元巔峰。這一時期公司營業(yè)收入保持了12.7%的年復(fù)合增長，達到68.6億美元。1)網(wǎng)點數(shù)量持續(xù)擴張。1997財年公司共有約6000個網(wǎng)點，2006財年網(wǎng)點數(shù)量迅速擴張至13721個。2)門店店效不斷優(yōu)化。2001-2005財年間，直營、加盟網(wǎng)點店均銷售額不斷提升。2006、2008財年，公司兩次大范圍清理低效網(wǎng)點，糾錯機制運行順利，為二次增長鋪平道路。2005財年到2013財年間，公司全面推進“店中店”裝修升級，2007財年后每年投資均超3000萬美元，實現(xiàn)了20000家門店的形象優(yōu)化，推動直營渠道8年同店正向增長。

　　海外品牌在中國市場拓展遭遇阻力。1)國際品牌體系混亂。以Ralph Lauren為例，由于區(qū)域代理起步，全資直營重塑品牌形象工作推進較晚，中國市場中帶有“馬球”元素的品牌層出不窮，極大干擾了其品牌的高端定位與辨識度。2)二三線下沉進展緩慢。當前Ralph Lauren、Lacoste、Tommy在中國分別擁有65/339/380家門店，集中在一二線城市。

　　正文

　　1、美國第五大服裝公司，美式休閑標桿

　　1.1品牌簡介：美式休閑標桿品牌

　　Ralph Lauren是美國中高端服裝代表品牌，是美式休閑的象征。該品牌的設(shè)計主打休閑和舒適風(fēng)格，以面料舒適的針織品作為主材料，彰顯高雅、大氣和都市氣息。其推出的馬球(Polo)衫，以貴族化的馬球運動標志作為自己的品牌標識，不僅突出美式休閑，更將古典貴族的優(yōu)雅帶入設(shè)計，成為全球風(fēng)靡的單品之一。除時裝外，公司還經(jīng)營香水、童裝、家居等產(chǎn)品。

　　品牌創(chuàng)始人兼設(shè)計師拉夫勞倫是美國服裝巨擘。拉夫勞倫出生在紐約的東歐移民家庭，從小便對穿衣打扮頗有心得。1968年，拉夫勞倫成立了自己的男裝公司Polo Fashions并逐漸拓展業(yè)務(wù)，建立起自己的時尚帝國。1976年拉夫勞倫成為歷史上第一位同時榮獲男、女裝兩項Coty大獎的設(shè)計師，1992年榮獲CFDA終生成就獎，2016年他被福布斯評選為全球最富有人物第233位，以55億美元的收入成為美國時尚界首富，2018年CFDA向其致敬表彰其對時尚領(lǐng)域的巨大貢獻。截至18年3月末，拉夫勞倫及其家族的一致行動人持有Ralph Lauren公司82%的普通股投票權(quán)。

　　Ralph Lauren公司旗下有10余個品牌，每個品牌均有自己獨特的風(fēng)格和定位，總體上覆蓋了服裝、配飾、家居、香水、餐館五大品類。RL Collection、紫標及Double RL是其定位高端的奢侈品品牌，為買家提供高級定制的禮服、西裝及其他服裝和配飾。Lauren RL則是其大眾服飾品牌，品類眾多、價位更容易接受。豐富的品牌及品類滿足了不同層級消費者的細分化、差異化需求，品牌之間相互協(xié)調(diào)、錯位競爭，不斷拓展市場空間。

　　1.2百億美元市值，位列全美第五大服裝公司

　　Ralph Lauren是美國前十大服裝公司，中高端定位第一男裝品牌：

　　1)收入與市值來看，2017/18財年收入及當前市值分別位列美國上市服裝公司第六和第五。2018財年Ralph Lauren實現(xiàn)營業(yè)收入61.8億美元，凈利潤4.8億美元?？v向比較來看，Nike公司以1323億美元市值和364億美元收入位列服裝行業(yè)上市公司首位，擁有Timberland、Lee等品牌的VF集團市值364億美元，收入124億美元，位列行業(yè)第二。Ralph Lauren以62億美元收入和112億美元市值在美國上市服裝公司中排名第五。

　　2)市占率來看，公司位列美國男裝市場第八、西歐男裝市場第十九名。根據(jù)Euromonitor的數(shù)據(jù)，Ralph Lauren在美國男裝市場的市占率為2.2%，排名第八，在西歐男裝市場的市占率為0.5%，排名第十九?？傮w來看，運動和快消服飾由于具有受眾廣闊和消費高頻的特征，均為美國和西歐男裝市場市占率最大的兩個品類。與其他中高端服飾品牌對比來看，Ralph Lauren的市場占有率非?？捎^。3)門店數(shù)量來看，全球零售與批發(fā)渠道合店鋪數(shù)量達到13330家、北美店鋪數(shù)量7132家。Ralph Lauren在歐洲和北美地區(qū)擁有龐大的門店網(wǎng)絡(luò)，在亞洲地區(qū)拓店相對謹慎，但2017年開始Ralph Lauren將中國市場視為重要擴張目標。截至2018年3月31日，Ralph Lauren的全球店鋪數(shù)達到13330個，北美及歐洲店鋪數(shù)占比達到90%以上，亞洲網(wǎng)點數(shù)量較少但逐漸受到重視。

　　2、品牌發(fā)展史：50年打造全球性時尚帝國

　　2018年是Ralph Lauren公司成立50周年，回顧起公司歷史，我們將其發(fā)展歷程劃分為三個階段，進行具體分析：

　　1)初創(chuàng)期(1967-1985年)：這一時期，公司經(jīng)典的馬球LOGO出現(xiàn)，精準地確立了其休閑風(fēng)格、高端設(shè)計的定位，品牌逐步發(fā)展壯大。

　　2)成熟期(1986年-2013財年)：公司麥迪遜大道旗艦店開業(yè)，歐洲地區(qū)相繼拓店，由設(shè)計師品牌發(fā)展成為大型服裝公司，并登陸紐約交易所。2013財年，公司門店數(shù)量達到13721家。

　　3)停滯與調(diào)整期(2014財年至今)：公司門店店效增長、數(shù)量增長遇到瓶頸，收入規(guī)模出現(xiàn)下滑，更換管理層后，通過兩輪改革進行調(diào)整。

　　2.1帝國初創(chuàng)(1967-1985年)：設(shè)計品牌起家，馬球標志初現(xiàn)

　　逆潮流創(chuàng)新，領(lǐng)帶起家建立時尚帝國。1967年，拉夫勞倫在Beau Brummel品牌擔任領(lǐng)帶設(shè)計師，他大刀闊斧的對領(lǐng)帶的外型做革新，不僅在寬度上加大了兩倍，色澤也更為鮮艷多彩。雖然他的創(chuàng)新設(shè)計與當時的主流審美相悖，但卻大獲成功，領(lǐng)帶熱賣并帶起了當時的流行風(fēng)潮。次年，拉夫勞倫成立了自己的男裝公司Polo Fashions并逐漸拓展業(yè)務(wù)，建立起自己的時尚帝國。

　　回顧品牌早期歷史，我們認為幾大因素推動了品牌的成功創(chuàng)立：

　　2.1.1綁定馬球運動，奠定高端基礎(chǔ)

　　1971年，Ralph Lauren公司推出經(jīng)典馬球標志。在此之前，馬球作為一項高端小眾運動，其服飾主要用于專業(yè)或業(yè)余賽事的穿著，POLO衫一類的高檔運動休閑服市場中的幾個主要品牌包括：

　　1)布克兄弟(Brooks Brothers)，1818年誕生于美國。該品牌是常春藤精英文化的代表者，從為林肯總統(tǒng)第二次就職演說定制大衣開始，逐漸被30多位美國總統(tǒng)所偏愛。Ralph Lauren早年曾在布克兄弟麥迪遜大街的旗艦店擔任過銷售員，創(chuàng)業(yè)后從老東家手中購得了POLO衫產(chǎn)品的命名使用權(quán)。

　　2)美國馬球協(xié)會(U.S. POLO ASSN.)，創(chuàng)立于1890年。該品牌由美國馬球協(xié)會的全資子公司美國馬球協(xié)會公司管理，創(chuàng)立時間遠早于Ralph Lauren品牌。

　　3)鱷魚(Lacoste)，推出于1933年。其創(chuàng)始人René Lacoste是法國網(wǎng)球冠軍，綽號“鱷魚”。Lacoste為自己設(shè)計并命人縫制了一批透氣舒適的針織棉襯衫，采用輕薄透氣的小凸紋網(wǎng)眼面料，很快這種襯衫就在網(wǎng)球選手間掀起了一場革命，取代了漿硬的傳統(tǒng)長袖球衣。1933年，René Lacoste與著名的針織面料制造商André Gillier合作，開始大規(guī)模生產(chǎn)縫有鱷魚標志的翻領(lǐng)運動衫。

　　拉夫勞倫早期的品牌形象塑造極為成功，憑借“馬球”運動奠定高端基礎(chǔ)。馬球運動是一項非常高端的體育運動，通常一匹運動能力中等的馬球馬價格為35萬元左右，頂級的馬球馬價位為200-400萬元人民幣，加上馬匹的飼養(yǎng)、損耗、運輸?shù)荣M用，馬球運動愛好者年投入高達500-1000萬元人民幣。拉夫勞倫品牌早期憑借馬球運動的LOGO在消費者層面形成了較好的品牌形象塑造。

　　贊助頂級體育賽事，加強品牌曝光、提高品牌享譽度。2005年開始，Ralph Lauren陸續(xù)與多個頂級體育賽事合作，極大的推動了旗下運動系列產(chǎn)品的營銷推廣。2005和2006年Ralph Lauren分別與網(wǎng)球四大滿貫中的美國網(wǎng)球公開賽及溫布爾登網(wǎng)球錦標賽合作，成為其官方服飾贊助商。08-16年，Ralph Lauren成為連續(xù)三屆夏季奧運會美國隊的官方贊助品牌。2011年又成為美國高爾夫球公開賽最大的場內(nèi)服飾供應(yīng)商。

　　2.1.2組合營銷，強化“上流生活方式”標簽

　　強化“上流生活方式”標簽，激發(fā)消費者加入品牌所倡導(dǎo)的的生活方式。除了贊助體育賽事之外，拉夫勞倫率先運用體驗營銷和多元品牌管理策略，不斷強化品牌定位：

　　1)為《了不起的蓋茨比》設(shè)計戲服，打上經(jīng)典的上流社會烙印。1974年，《了不起的蓋茨比》翻拍版上映，Ralph Lauren為電影設(shè)計了戲服?！读瞬黄鸬纳w茨比》是美國文學(xué)史上具有深遠影響力的里程碑式巨作，位居二十世紀百年百部英語小說第二名。Ralph Lauren為主演羅伯特配上了電影史上非常經(jīng)典的粉色西裝三件套，該版本電影在47屆奧斯卡(1974)上也獲得了最佳服裝設(shè)計和最佳音樂配樂兩項大獎，使品牌及Ralph Lauren設(shè)計師本人上流社會的品牌形象更加深入人心。

　　2)門店形象、產(chǎn)品品類別出心裁，營造高端氛圍。早在70年代，拉夫勞倫品牌就把領(lǐng)帶、西裝、襯衫等搭配在一起陳列，并用紅木把專柜布置得像紳士俱樂部。后來，拉夫勞倫品牌又把拐杖、古董、鱷魚皮行李箱帶進專柜，整個場景看起來就像上流社會富人的生活環(huán)境，品牌也隨之變成地位、財富和特權(quán)的象征。

　　2.1.3多級分層，品類豐富，吸引各層次消費群體

　　1971-1985年期間，品類持續(xù)豐富，開疆擴土進入歐洲市場。1971年，公司的第一家授權(quán)專營店和第一家商場精品店分別在比弗利山莊和紐約開業(yè)。72-83年間，公司相繼推出鞋類、童裝系列、香水和家居等多個品類。1981年Ralph Lauren在英國倫敦開了第一家專賣店，正式進入歐洲市場。

　　品類細分，品牌差異化定價，吸引多層級消費者。對奢侈品牌制造商來說，如何在保證品牌形象不受損害的同時吸引盡可能多的消費者是一個難題。Ralph Lauren通過設(shè)立多產(chǎn)品線從而分層定價的方法使高端品牌滲透大眾生活。在其發(fā)展歷史中，Ralph Lauren運營過超過25個品牌，最低端的產(chǎn)品線Polo Jean產(chǎn)品售價均在$100以下，最高端的產(chǎn)品線紫標西裝外套均在$2000以上，產(chǎn)品線的多層級劃分使其受眾客戶基數(shù)與日俱增。

　　2.2黃金年代(1986-2013財年)：旗艦店開業(yè)，成功上市，網(wǎng)點突破一萬三千家

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，1986年，紐約麥迪遜大道旗艦店開業(yè)，由初創(chuàng)走向加速成長。初創(chuàng)階段的巨大成功成為公司持續(xù)擴張的動力，1986年Ralph Lauren的第一家旗艦店在紐約麥迪遜大道開業(yè)。紐約麥迪遜大道(Madison Avenue)與著名的第五大道平行，擁有超過150家奢侈品店。Ralph Lauren旗艦店開業(yè)標志著其由小眾的設(shè)計師品牌成功擴大為定位高檔的休閑服飾。

　　1997年在紐交所成功上市，公司繼續(xù)橫向擴張，豐富品類。90年代開始，公司著重對服裝品類進行縱向深化。1990年P(guān)olo Golf男女裝系列面世，93年和94年P(guān)olo Sport及Double RL相繼推出。95年和96年公司分別推出定位高端的紫標系列和定位大眾市場的牛仔系列，1999年第一家Ralph Lauren餐廳在芝加哥開業(yè)。

　　從1995財年到2012財年，公司營業(yè)收入增長了5.8倍，保持了11.2%的年復(fù)合增速。1995財年公司營業(yè)收入10.2億美元，2012財年公司營業(yè)收入達到69.5億美元。這一時期公司持續(xù)擴張動能非常強勁，報表收入除了2010財年外均保持著向上增長的勢頭，但期間也有一些策略上的變化，我們認為可以再細分為幾個時間段：

　　2.2.1零售與批發(fā)渠道交替擴張(1998-2006財年)

　　上市之后公司門店進入了一個新的高速擴張期。1998-2006財年間，公司的零售渠道與批發(fā)渠道交替發(fā)力，門店數(shù)量屢創(chuàng)新高，2006財年公司門店總數(shù)達到13721家。

　　公司旗下主要分為三種業(yè)態(tài)：1)直營零售，自行開設(shè)門店進行銷售，主要為旗艦店及奧萊店;2)批發(fā)銷售，公司將產(chǎn)品銷售給加盟網(wǎng)點，當時的加盟網(wǎng)點主要是梅西一類的百貨公司，各地的百貨公司再在自己的店鋪中銷售。3)授權(quán)經(jīng)營。

　　這一時期公司整體收入增長的驅(qū)動因素進行劃分，可以粗分為四個階段：

　　1)零售網(wǎng)點拓展推動增長(2000財年之前)。1997財年公司共有95家零售門店，至2000財年擴張至229家。我們推算的2000財年零售網(wǎng)點單店營業(yè)收入為369萬美元，遠高于批發(fā)網(wǎng)點14萬美元的店均收入，因此雖然網(wǎng)點的絕對數(shù)量較少，但極大推動了整體增長。1997年至2000財年，公司零售渠道收入由3.8億美元增長至8.3億美元，年復(fù)合增速達到30%，為占公司整體收入比例由32%提升至43%。

　　2)店效提升推動收入增長(2001-2005財年)。這一時期公司整體門店擴張數(shù)量有限，但前期開業(yè)的門店經(jīng)過培育店效不斷提升。加盟渠道方面，2001、2002年店均收入分別增長24、11%，直營渠道方面，2004、2005年店效增長13%、9%，店效增長拉動了整體業(yè)績的上升。

　　3)加盟網(wǎng)點拓展推動增長(2005-2006財年)。2005、2006財年，公司加盟網(wǎng)點數(shù)量拓展速度達到歷年頂峰，分別凈拓展2517家、2148家，門店增速分別為28.9%、19.1%。2006年一季度，公司加盟門店總數(shù)達到13358家，其后直到2016財年才突破這一規(guī)模。

　　2.2.2清理低效網(wǎng)點，升級門店優(yōu)化形象(2007-2013財年)

　　2007財年開始，公司著手調(diào)整和清理批發(fā)渠道網(wǎng)點以提高品牌形象和生產(chǎn)效率。2006財年末，公司門店數(shù)量達到頂峰，門店總數(shù)達到13721家，僅加盟網(wǎng)點數(shù)量就高達13358家。網(wǎng)點規(guī)模快速擴張的同時，積累了一大批效率低下的渠道。2007財年起，為了維護品牌形象、提升產(chǎn)品力，同時提升整體銷售的折扣率，公司開始推進門店清理。2007和2009財年是公司清理網(wǎng)點的兩個高峰，分別凈關(guān)閉了2715家和4709家低效的批發(fā)網(wǎng)點，清理范圍集中在百貨店中店渠道。

　　兩次大范圍的清理均有較好的成效，公司收入增長未受到影響，平均店效大幅提升。

　　2007財年：關(guān)閉2715家批發(fā)網(wǎng)點下(-20.3%)，公司當年批發(fā)收入增長3.7億美元(+19.2%)。剔除當年新并表的兩項業(yè)務(wù)及歐元升值貢獻的報表層面波動影響，該項收入增長1.6億美元(+8.0%)。由于當年清理大量低效網(wǎng)點，我們推算當年網(wǎng)點的平均營業(yè)收入增長了49.6%。

　　2009財年：關(guān)閉4709家批發(fā)網(wǎng)點下(-43.6%)，公司當年批發(fā)收入增長0.2億美元(+1.2%)。由于當年清理大量低效網(wǎng)點，我們推算當年網(wǎng)點的平均營業(yè)收入增長了85.5%。

　　清理網(wǎng)點的同時，公司持續(xù)大筆投資升級門店形象。公司大多數(shù)批發(fā)網(wǎng)點位于百貨公司渠道，21世紀初美國的百貨公司經(jīng)營業(yè)態(tài)較為陳舊，服裝品牌很少在百貨商場有獨立的門面，業(yè)態(tài)通常為數(shù)個品牌的同一類產(chǎn)品(如男士西服、POLO衫等)集中陳列在同一片貨架，或單個品牌陳列在臨近的貨架中。Ralph Lauren率先在百貨渠道推動“店中店”(shop-within-shops)建設(shè)，上市公司與百貨商場共同出資裝修一片區(qū)域，專門用于品牌銷售。2004年-2013年，公司店中店數(shù)量由2480家提升至20000家，2007年后每年投資超過3000萬美元進行升級裝修，極大地提升了品牌調(diào)性，與其他零散銷售的服裝品牌形成了鮮明的對比。

　　門店改造帶動形象升級，對公司同店增長提振明顯。根據(jù)公司統(tǒng)計，2005財年到2013財年間，公司可比口徑的直營老店除2009財年受到經(jīng)濟危機影響外，均保持正向增長，在2012財年增速甚至高達14%。

　　2.2.3海外市場：歐洲占比約20%，亞洲逐步發(fā)力

　　歐洲是Ralph Lauren最大的海外市場，收入比重長期維持在20%左右。2006 財年開始，歐洲地區(qū)的營收增速超過美國達到22%，并維持穩(wěn)健的增長，03-12財年9年間復(fù)合增長率13.9%，2012財年實現(xiàn)營業(yè)收入14.9億美元。

　　亞洲布局相對較晚，但重要性逐漸顯現(xiàn)。Ralph Lauren對亞洲的布局相對較晚，2006財年，第一家東京旗艦店標志著公司正式將東海岸生活方式品牌引入亞洲。從2007財年至12財年，亞洲地區(qū)的收入維持高速增長，區(qū)域的收入占比提升至14.1%。

　　區(qū)域代理轉(zhuǎn)全資運營助力海外擴張。為了加速海外擴張并加強品牌管控，Ralph Lauren相繼收購在美、歐、亞、澳等地區(qū)多個品牌及產(chǎn)品線的代理商及相關(guān)門店，轉(zhuǎn)為全資運營，并逐漸加強業(yè)績管控，清理低效門店。例如：00年收購了其在歐洲地區(qū)多個品牌的代理商Poloco，05年從Reebok購回鞋類業(yè)務(wù)，03年開始收縮日本的代理業(yè)務(wù)，11年開始對亞太市場進行重組，收購了中國、韓國的代理權(quán)，并著手清理低效門店。

　　2.3瓶頸與變革(2013財年至今)

　　收入增速放緩，北美地區(qū)下滑明顯，18財年扭轉(zhuǎn)回升。12財年開始，公司的營收增速降至個位數(shù)，15年-18財年收入持續(xù)下滑呈現(xiàn)負增長趨勢。分地區(qū)來看， 歐洲和亞洲地區(qū)營收增速雖然放緩，但仍維持相對穩(wěn)健的增長趨勢，但北美地區(qū)近兩年收入狀況出現(xiàn)明顯下滑，2018財年三者收入同比增速分別為-14.6%，2.7%和5.8%。19財年Q1公司營收小幅反彈，同比增長3.2%。

　　創(chuàng)始人卸任，職業(yè)經(jīng)理人到位，戰(zhàn)略重組進入調(diào)整期。2015年，公司經(jīng)過連續(xù)三年收入個位數(shù)增長、且出現(xiàn)首次下滑后，推出“全球重組計劃”(Global Reorganization Plan)以應(yīng)對業(yè)績下滑，同年拉夫勞倫卸任CEO，聘請H&M和Gap前總裁Stefan Larsson擔任新的CEO。Larsson上任后即開始雷厲風(fēng)行的改革，實施大幅裁員、關(guān)店、精簡品牌等舉措，但由于業(yè)績并無起色且其經(jīng)營理念與Ralph Lauren向左，17年Larsson離任，由寶潔前總裁Patrice Louvet繼任。

　　Patrice Louvet上任后推出“前進計劃”(Way Forward Plan)，主要從四個方面進行改革，分別是通過提高銷售分銷和產(chǎn)品質(zhì)量來提升品牌形象與定位、進行創(chuàng)意營銷并提升購物體驗、加大對數(shù)字化和全球化的投資力度，以及借助高科技提升供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力和靈活性。公司預(yù)計“前進計劃”的戰(zhàn)略調(diào)整會導(dǎo)致約8.7億美元的重組費用，雖然正在經(jīng)歷改革的陣痛，但是19財年第一季度的收入回升也在一定程度上對其改革的方向做出了肯定。

　　批發(fā)業(yè)務(wù)渠道調(diào)整，亞洲開店仍在加速。戰(zhàn)略重組直接導(dǎo)致了大量的關(guān)店調(diào)整，拓店進展放緩，17財年和18財年門店總數(shù)均出現(xiàn)下滑，分別凈關(guān)閉431家、807家網(wǎng)點，主要由批發(fā)業(yè)務(wù)的門店清理導(dǎo)致。從門店類型來看，零售直營門店雖然增速下滑但仍然穩(wěn)定推進，批發(fā)門店受戰(zhàn)略重組影響較大。從地區(qū)分布來看，歐美地區(qū)均有凈關(guān)閉，2016財年美國市場關(guān)閉723個網(wǎng)點;2018財年美國關(guān)閉170家網(wǎng)點、歐洲地區(qū)關(guān)閉762家網(wǎng)點。亞洲地區(qū)的拓店進展加快，有望成為未來幾年的重點拓展市場。

　　3、財務(wù)分析與市值復(fù)盤

　　3.1盈利能力：凈利率穩(wěn)定約為10%，近年調(diào)整下有所波動

　　盈利能力方面，上市初期凈利率有所波動，2002-2013財年趨穩(wěn)。服裝公司報表層面的盈利能力往往極大受到直營/加盟比例的干擾，兩種業(yè)態(tài)盈利能力有很大區(qū)別。公司上市后公司多年持續(xù)加大直營渠道拓展，1995財年高毛利的零售業(yè)務(wù)收入占比為29.5%，至2016財年已提升至53.1%。業(yè)務(wù)層面，直營門店拓展不斷提升公司的品牌力，使公司對終端渠道的把控持續(xù)提升。財務(wù)層面，帶來的影響有：

　　1)毛利率不斷提升。1995財年至2018財年，公司毛利率由43.9%提高至60.1%，高毛利的直營模式帶動整體毛利率提升。

　　2)整體營業(yè)利潤率穩(wěn)定。直營模式下，公司承擔門店運營費用，收入增長下業(yè)績彈性有限;批發(fā)模式的營業(yè)利潤率則持續(xù)提升，由1999財年的7.0%提升至2016財年的24.9%。整體來看，業(yè)績彈性較小的直營業(yè)務(wù)營業(yè)利潤占比不斷提升，公司整體的營業(yè)利潤率在2005-2014年穩(wěn)定在約25%水平，凈利率穩(wěn)定在約10%水平。

　　2014財年起，公司營業(yè)利潤率持續(xù)下滑，2017財年出現(xiàn)虧損。拆分來看，這一趨勢主要受到2014財年起直營模式的營業(yè)利潤率不斷走低，造成這一情況的原因包括：

　　1)折扣率下降，毛利率下滑。2014、2015財年直營業(yè)務(wù)毛利率分別降低1.1pct與不到0.4pct，直營體系的折扣率下降。

　　2)推動變革、架構(gòu)重組，費用率上升。2016財年，當年公司在“全球重組計劃”(Global Reorganization Plan)方面開支達到1.4億美元。2017財年，公司在“前進計劃”(Way Forward Plan)方面開支達到7.2億美元。

　　3.2營運能力：存貨周轉(zhuǎn)情況良好，品牌議價能力強

　　公司具備較強的存貨管理能力，周轉(zhuǎn)率長期處于較高水平。公司存貨周轉(zhuǎn)率在上市后不斷提升，2009財年達到4.5次水平。2009財年之后，由于零售業(yè)務(wù)占比進一步提升，公司負擔的存貨占比上升，存貨周轉(zhuǎn)率下降。2016財年，在零售業(yè)務(wù)占收入比例達到53%的情況下，當年存貨周轉(zhuǎn)率仍為3次，體現(xiàn)了公司良好的存貨管理能力與動銷情況。

　　應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率自2000財年以來均出現(xiàn)明顯提高。供應(yīng)商方面，數(shù)量由00年的310家到12年的700多家，最大供應(yīng)商占比由12%降至4%，公司整體規(guī)模不斷擴大，公司采購逐漸分散化、議價能力減弱，帶來應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率持續(xù)走高。經(jīng)銷商方面，網(wǎng)點規(guī)模不斷擴張，公司議價能力持續(xù)提升，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率自2004財年以來不斷加強。

　　3.3市值變化：峰值160億美元，歷史估值區(qū)間為10-20x

　　首輪平穩(wěn)增長期下，平均估值水平約為14.5倍。1998財年-2007財年(即1997年Q1-2006年Q1)，公司營業(yè)收入由14.5億美元增長至43億美元，年復(fù)合增速為12.6%。凈利潤由1.5億美元增長至4億美元，年復(fù)合增速為11.7%。這一時期公司整體的PE估值水平約為15倍，其中2000年底、2004年中期及2007年中期均因同店或擴店超預(yù)期而數(shù)次創(chuàng)造市值新高。

　　金融危機過后，公司市值站上160億美元的歷史巔峰。通過2007、2009財年的兩輪調(diào)整，公司較好地清理了低效門店，并不斷推進店中店裝修，全面升級了零售系統(tǒng)，自2011財年-2015財年取得了一定地恢復(fù)性增長。這一時期，公司營業(yè)收入由48.8億美元增長至76.2億美元，年復(fù)合增速為8.9%;凈利潤由3.1億美元增長至7億美元，年復(fù)合增速為7.9%，平均的PE水平約為18.7倍。公司市值于2012年一季度、2014年底兩次站上歷史高點，超過160億美元。

　　4、Ralph Lauren在中國：阻礙與發(fā)展同步而行

　　4.1拓展歷史：初期發(fā)展緩慢，重新聚焦中國市場

　　區(qū)域代理起步，品牌管理混亂。1983年，香港Dickson Concepts成為Ralph Lauren品牌在亞洲的代理商，上世紀90年代，Dickson在其旗下位于上?；春Ｂ返腻\江迪生商廈開了第一家門店，正式將其引入中國內(nèi)地。然而Ralph Lauren品牌在中國的發(fā)展并不順利，門店選址不善、打折活動頻繁、過度引入低端產(chǎn)品線、忽視市場營銷及客戶關(guān)系、山寨仿貨層出不窮等問題極大的損害了品牌的高端形象。

　　收回代理權(quán)，全資直營重塑品牌形象。2009年開始，公司收回Dickson的代理權(quán)并悉數(shù)關(guān)店。2010年，公司在中國內(nèi)地的第一家直營門店落地上海半島酒店精品廊，毗鄰Chanel與Prada。2012年，公司又在沈陽市府恒隆和上海芮歐百貨分別開店。根據(jù)官網(wǎng)門店發(fā)布，截至目前，公司在中國內(nèi)地共有64家門店。為了提高品牌形象，新開門店的主打產(chǎn)品也從定位親民的Polo Ralph Lauren品牌轉(zhuǎn)向定位奢侈品的Purple Label品牌。

　　聚焦中國市場，電商渠道先行。在歐美市場增速放緩，亞洲市場快速發(fā)展的背景下，Ralph Lauren逐漸加強對亞洲市場尤其是中國市場的重視。2017年，RL相繼登陸天貓和京東電商平臺，并在微信上加大廣告投放，18年上線微信小程序。2018年公司成立50年之際，揭幕了中國第一個品牌官方線上旗艦店，產(chǎn)品除涵蓋經(jīng)典的Polo品牌，還涵蓋了紫標和collection兩大奢侈品產(chǎn)品線，為消費者提供中國地區(qū)最高端、最純粹的品牌體驗。

　　4.2品牌困境：類似元素層出不窮，品牌維護喜憂參半

　　中國服裝市場上存在較多形象設(shè)計中含有馬球元素的品牌。Ralph Lauren公司在中國的門店拓店步伐謹慎，但設(shè)計中含有“馬球”元素的品牌及門店卻常見于國內(nèi)大街小巷。整體來看，帶有“馬球”元素的部分品牌產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，產(chǎn)品定價體系混亂，門店裝修及售后服務(wù)各有差異。消費者很難通過商標進行品牌間的相互區(qū)分，客觀上拉低了Ralph Lauren等一些高端品牌的形象。

　　形象重塑道阻且艱，中國市場法律維權(quán)逐步推進。隨著拉夫勞倫公司接手中國市場的經(jīng)營，公司開啟了品牌維權(quán)歷程。舉例而言，2018年公司與上海龐龔、哈爾濱杉杉等公司達成協(xié)議，以上公司停止對公司商標權(quán)的侵犯。

　　4.3競爭格局：中國高端休閑服市場四大品牌

　　中國高端休閑服市場規(guī)模巨大，優(yōu)質(zhì)高端品牌較為稀缺。根據(jù)智研咨詢預(yù)計，2016年中國成人休閑服市場整體規(guī)模約為6425億美元，其中高檔休閑服約占總體規(guī)模的12%，市場規(guī)模超過700億元。其中，定位運動與時尚兼顧的高端品牌數(shù)量有限，主要包括比音勒芬(高爾夫形象)、Ralph Lauren(馬球形象)、Lacoste(網(wǎng)球形象)、Tommy Hilfiger等。本部分我們主要通過對比門店分布情況、價位情況對市場格局進行分析。

　　4.3.1競品聚焦運動+休閑領(lǐng)域，品類相似、風(fēng)格各異

　　Lacoste發(fā)源于網(wǎng)球運動，產(chǎn)品秉持“運動+時尚”風(fēng)格，是傳遞優(yōu)雅、舒適的法式生活方式品牌。法國Lacoste公司創(chuàng)立于1933年，最初以設(shè)計和生產(chǎn)舒適、透氣的網(wǎng)眼針織網(wǎng)球衫受到市場的廣泛認可和喜愛。Lascote品牌自創(chuàng)立以來，始終秉持著“運動+時尚”的風(fēng)格，并將其產(chǎn)品線延伸到其他運動服飾及商務(wù)服飾領(lǐng)域，涵蓋了男裝、女裝和童裝等多個品類。Lacoste的服飾款式豐富，色彩多變，傳遞著舒適、優(yōu)雅、自信的品牌理念。

　　Tommy Hilfiger以自然、簡潔的美式風(fēng)格著稱，產(chǎn)品設(shè)計滲透青春活力，覆蓋運動、休閑、商務(wù)等多個領(lǐng)域。1985年，美國設(shè)計師Tommy Hilfiger推出以自己名字命名的時裝品牌。Tommy品牌崇尚自然、簡潔的風(fēng)尚，同時其設(shè)計理念中滲透著青春的動感活力，并具有濃厚的美式風(fēng)格，品牌成立初期即受到年輕一代美國人的熱愛，迅速占領(lǐng)時裝市場。Tommy Hilfiger旗下有多個子品牌，品類涵蓋了運動、休閑、商務(wù)、度假等多個領(lǐng)域。

　　比音勒芬專注于高爾夫系列和生活休閑系列服飾，定位“三高一新”。比音勒芬成立于2003年，主品牌產(chǎn)品線主要包括專業(yè)高爾夫系列和生活休閑系列兩大類，聚焦“運動+休閑”細分市場。專業(yè)運動系列主要凸顯服飾的功能性和舒適性，生活休閑系列將運動服飾的舒適性與時尚充分結(jié)合，強調(diào)“自然舒適、健康休閑”。公司以高爾夫愛好者以及認同高爾夫文化、著裝傾向于高爾夫風(fēng)格的中產(chǎn)收入以上消費人群為目標群體。

　　4.3.2價格差異有限，國際品牌門店下沉進度緩慢

　　四大品牌整體價格帶類似，比音勒芬和Ralph Lauren更偏高端。從競品在國內(nèi)的定價來看，Ralph Lauren旗下的中端子品牌Polo Ralph Lauren的定價與其他品牌處于相同區(qū)間，其主營的品類也與競品更為相似。進一步細分來看，Polo Ralph Lauren最為擅長的襯衫和Polo衫兩個品類定價略高于其他品牌，但外套夾克和羽絨服兩個品類價格略低于其他各品牌。比音勒芬春夏裝的定價略低于Polo Ralph Lauren，冬裝定價價位更高。

　　我們統(tǒng)計了三個海外品牌在中國市場的門店分布情況，Ralph Lauren及其競爭品牌官方網(wǎng)站提供的門店數(shù)據(jù)，將門店數(shù)量按城市級別整理如上表。

　　Ralph Lauren拓店進展較慢，門店僅集中在一、二線城市。由于Ralph Lauren在2010年才開始以直營的方式布局中國市場，并且開店拓展較為謹慎，公司門店數(shù)量遠小于其他品牌。截至目前，Ralph Lauren在全國共有64家門店，覆蓋23座一線和二線經(jīng)濟發(fā)達城市。具體來看，一線城市中的北京、上海是其重點拓店區(qū)域，分別布局13家門店。二線城市中的成都、杭州則分別布局5家和4家門店。

　　Lacoste門店數(shù)量更多且布局更為廣泛。截至目前，Lacoste在國內(nèi)共有339家門店，覆蓋111座城市。門店主要集中在一、二線城市，但三線及以下城市均有布局。細分來看，北京和上海是Lacoste最重要的布局區(qū)域，分別擁有36和39家門店。二線城市中杭州、成都和南京是其重點拓展區(qū)域，均擁有超過10家門店。

　　截至目前Tommy Hilfiger在國內(nèi)共有380家門店，覆蓋108座城市，在同類競爭品牌中門店分布最多，覆蓋的區(qū)域也最為廣泛。Tommy門店主要集中在一、二線城市，但三線及以下城市均有布局。細分來看，北京和上海是其最重要的布局區(qū)域，分別擁有29和32家門店。二線城市中杭州、成都和重慶是其重點進軍區(qū)域，均擁有超過10家門店。

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