Help Yourself ，這是優(yōu)衣庫的經(jīng)營宗旨。

　　在優(yōu)衣庫，你不會遇到喋喋不休推銷的服務(wù)員，但你有需求時，可以向服務(wù)員請求幫助。為了營造這種自由選擇的環(huán)境，店內(nèi)的主通道一定是筆直且寬敞的，商品疊放整整齊齊，服務(wù)員佩戴工牌方便顧客辨認......

　　有餐飲老板把優(yōu)衣庫作為學(xué)習(xí)的標(biāo)的，學(xué)習(xí)它的品牌打造、門店管理、零售效率等等。

　　優(yōu)衣庫國內(nèi)的公司名是迅銷(中國)商貿(mào)有限公司，這是優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正想表明的“決心”——快速捕捉顧客需求，并把需求商品化，擺上店鋪銷售。

　　61 歲時，柳井正寫了一本自述《一勝九敗：優(yōu)衣庫風(fēng)靡全球的秘密》，講述他一個從生意人到經(jīng)營者角色的轉(zhuǎn)變?！　?/p>

　　優(yōu)衣庫創(chuàng)始人

　　柳井正說，改革的真諦就是要否定現(xiàn)狀。我們需要的不是“來干活”的人，而是具備經(jīng)營者潛力的人。

　　讓“手腳”學(xué)會做“頭腦”

　　柳井正提出這樣一個問題：假設(shè)有一位優(yōu)秀的獨裁型經(jīng)營者，為了提高銷售額和利潤，他準(zhǔn)備擴大經(jīng)營規(guī)模，他會怎么做?

　　——你的答案是什么?

　　柳井正說，他會招一些人充當(dāng)自己的手腳，讓這些手腳按照他的意志去執(zhí)行。

　　一家企業(yè)要成長，不僅創(chuàng)始人要成長，團隊也要成長。各個部門的“手腳”們在做好自己本職工作的同時，還必須學(xué)會做“頭腦”。否則，工作就難以順利開展。

　　舉個例子，優(yōu)衣庫曾經(jīng)收到一個顧客投訴，一個孩子在店里突然病了，孩子母親想借電話用一用，店長以店里的電話不能打私人電話為由拒絕了。

　　這是典型照搬“按規(guī)章制度”辦事，不加以思考。在柳井正看來，員工手冊寫的只是些原則性的東西，是為了提高工作效率的最低標(biāo)準(zhǔn)線。員工首先應(yīng)該依據(jù)“做人的常識”來作判斷，而不是像程序一樣接受指令輸出結(jié)果。

　　兩年前，我有次在某連鎖休閑餐品牌就餐，結(jié)賬時收銀員說，線上支付的話只接受微信。不幸的是，我的微信里剛好沒錢，而從支付寶提現(xiàn)到銀行卡最快 2 小時到賬，于是我詢問是否可以用支付寶轉(zhuǎn)給收銀員，由他代為支付。然后我得到的是一遍又一遍機械性的回答，“我們有規(guī)定，只能使用微信支付。”

　　如果店員能把面前的顧客當(dāng)作一個“人”，站在顧客的角度考慮，是不是很多問題根本不存在，很多不愉快的體驗完全可以消失。

　　當(dāng)然，出現(xiàn)這種“死磕制度”，不靈活變通的情況，問題可能不在店員，不在店長，而在于一家公司的制度。

　　讓“頭腦”發(fā)揮價值：要機制，也要流程

　　優(yōu)衣庫有一個崗位，叫作“超級明星店長”。

　　柳井正把店長定義為“在店鋪這樣一個工作場所，運用你的能力，增加附加價值的角色”，優(yōu)衣庫采取“店長是公司主角”的管理機制。

　　在過去，總部才是主角，是“頭腦”，店長不過是總部的“手腳”。這造成的直接問題是，不在現(xiàn)場的“頭腦”很難做正確決定，在現(xiàn)場的“手腳”缺乏主觀能動性。

　　這就有了優(yōu)衣庫管理機制的調(diào)整。如果經(jīng)營者沒有這個意識，只是從員工身上找原因，那也許永遠無法得到解決。

　　——你是購買了員工 8 小時按部就班的工作時間，還是“收買人心”?

　　聰明的企業(yè)在創(chuàng)造條件，讓更多“頭腦”發(fā)揮價值。

　　在 7-11 ，臨時工也有訂貨權(quán)，7-11 創(chuàng)始人認為，他們來決定采購產(chǎn)品類型和數(shù)量，進行“假設(shè)—執(zhí)行—驗證”，同時能激發(fā)他們的主人翁意識，通過驗證判斷，幫助門店獲得可觀的利潤。

　　反觀國內(nèi)餐飲界，大品牌們亦如此。

　　去年，西貝快餐項目的背后，是“成就 10 萬個小老板”的愿景。何謂小老板?就是做生意必須自己想，自己作判斷，為門店負責(zé)。

　　釋放“頭腦的力量”

　　西貝餐飲集團的分部制度也是在釋放“頭腦的力量”。

　　拿外賣來說，西貝去年的外賣相比前年增長 3 倍以上。最初的增長推動力，其實不是來自于總部的決策，而是分部內(nèi)、分部之間的互相分享。做出一定成績后，總部著手組織調(diào)整，成立外賣業(yè)務(wù)部指導(dǎo)全國做外賣，后來又成立外賣事業(yè)部獨立開店。

　　類似的還有，西貝四元橋店推出的針對企業(yè)的員工餐業(yè)務(wù)等等，都是一個個“頭腦”在行動。

　　我們常常說海底撈服務(wù)”有毒”，這個“毒”也就是員工的“頭腦作用力”，他們懂得以最恰當(dāng)?shù)姆绞綕M足顧客需求，提供超預(yù)期體驗，而不是僵硬微笑、機械性服務(wù)。

　　優(yōu)衣庫創(chuàng)始人自述

　　優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正是這么形容自己的性格，“既然已經(jīng)確立了目標(biāo)，只能一個勁兒往前沖”。

　　這本書講述了優(yōu)衣庫曾經(jīng)歷的的種種困境——銀行融資困難，海外拓展受阻，子品牌 SPOQLO 、FAMIQLO 失敗......以及如何走出困境。

　　企業(yè)在不同發(fā)展階段，需要匹配不同的組織架構(gòu)、機制等。優(yōu)衣庫早期時，柳井正的認知是，“如果讓每一個員工都獨立思考，就會迷失前進的道路和方向。相反的，如果沒有獨斷行事的體制，我們就不可能一次次地突破難關(guān)向更高目標(biāo)進軍。”

　　當(dāng)公司規(guī)模一點點擴大，他開始改變獨斷轉(zhuǎn)行的經(jīng)營體制，提出讓“手腳”學(xué)會做“頭腦”，并且直接從機制上，給予店長最大的授權(quán)，總部成為“配角”。

　　——對照一下，你的企業(yè)走到了哪個階段?