従來の予算管理を?qū)g施する企業(yè)では、予算目標が戦略目標と一致しないことが多い。同時に、予算執(zhí)行過程において、目標置換問題が発生しやすく、すなわち、責任部門の予算目標で企業(yè)総目標に取って代わる。その原因を究明して、主に予算指標と企業(yè)目標(戦略)の間に直接明確な連絡(luò)が不足して、各責任部門に自分の行為が企業(yè)目標に対する影響と作用を見ることができなくて、それによって企業(yè)の全體の目標を無視しました。

実際、多くの企業(yè)は財務(wù)科目あるいは財務(wù)指標に基づいて予算を編成し、財務(wù)人員を予算管理の奴隷にする。財務(wù)予算の形成には各業(yè)務(wù)の一環(huán)の相互作用と參加が欠けており、他の人は理解できず、財務(wù)人員を予算管理の排気筒にしている。

同時に、指標の形成が不足し、業(yè)務(wù)源が不足し、予算指標の正確性と厳格性が大幅に割引された。費用管理への関心が多すぎることと、財務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部プロセスなどの業(yè)績指標への関心が少なすぎることで、予算管理には費用管理という皮しか殘っていない。

予算指標の設(shè)定は企業(yè)運営の重要な要素を総合的に反映し、バランススコアカードは4つの面から戦略と予算指標を説明しなければならない。財務(wù)面。企業(yè)の財務(wù)目標を反映している。財務(wù)次元指標は通常、毛利、収益能力、収益成長率、経済増加値()などの指標を含むいくつかの伝統(tǒng)的なヒステリシス指標である。

顧客側(cè)。企業(yè)の目標顧客とそのサービスの価値の位置づけを確認することによって、評価指標を設(shè)計し、通常、市場シェア、顧客獲得率、顧客満足度、顧客忠誠度、顧客収益レベルなどがある。內(nèi)部業(yè)務(wù)プロセスの面。サービス顧客の価値の位置づけと株主の要求を満たすために、內(nèi)部業(yè)務(wù)プロセスの改善または再構(gòu)築を行い、タイムリーな出荷率、保証時間、取引平均コスト、顧客需要反応時間などの評価指標を設(shè)計する。

學(xué)習(xí)と成長の面。従業(yè)員が熟練した技能を有し、信頼できる情報に近づき、激勵を受け、企業(yè)目標と一致することを確保するために、顧客一人當たりの育成訓(xùn)練投入、従業(yè)員提案數(shù)、従業(yè)員満足度、激勵指數(shù)、一人當たりの収益など、従業(yè)員の學(xué)習(xí)と成長の評価指標を設(shè)計する。

上記の4つの指標は企業(yè)であるべきであることを指摘しなければならない。予算を組むと入力します。すなわち、予算編成の起點は、上記の指標から分解された明細指標であり、「誰が幹事をしているのか、誰がお金を使っているのか、誰が予算を編成しているのか、誰が何をしているのか、何をしているのか、どの予算を管理しているのか」という責任ネットワークを形成しなければならない。これらの指標と責任ネットワークは企業(yè)の動態(tài)運営モデルを構(gòu)成し、ミクロからマクロまで、より全面的な角度から戦略を記述し、予算の角度から戦略実現(xiàn)、調(diào)整戦略を観察し、戦略を著地させることができる。