相応の財務(wù)予算管理組織機構(gòu)を健全かつ充実させ、企業(yè)の財務(wù)予算管理の組織実施を擔(dān)當(dāng)する。企業(yè)の內(nèi)部統(tǒng)制メカニズムの確立を促進し、企業(yè)の財務(wù)予算管理を強化するために、企業(yè)は相応の政策法規(guī)を結(jié)合し、予算管理機構(gòu)を設(shè)立しなければならない。例えば、企業(yè)財務(wù)予算委員會または総経理事務(wù)會は、企業(yè)の財務(wù)予算管理業(yè)務(wù)の具體的な事項を擔(dān)當(dāng)し、企業(yè)の各政策決定層の財務(wù)予算管理意識を高め、企業(yè)法人代表を第一責(zé)任者として確定し、指導(dǎo)を確実に強化し、責(zé)任を明確にする。予算管理は予算の編成、執(zhí)行、コントロール及び評価と激勵などの予算活動を企業(yè)の生産経営活動に融合させたシステムプロジェクトであり、企業(yè)管理と生産経営の各方面、各段階に及んでいます。これらの一環(huán)は全部各部門と従業(yè)員が分擔(dān)して実施していますので、社員全員が直接または間接的に予算管理の過程に參加する必要があります。政策決定層は財務(wù)予算管理の過程で大きな支持を與え、上下の間、部門間及び社員間の権益と責(zé)任を疎通し、調(diào)整し、各部門を財務(wù)予算管理の積極性に參加させ、全員の予算管理を?qū)g現(xiàn)させる。

企業(yè)は企業(yè)の財務(wù)予算管理を行う前に、自分の戦略目標(biāo)を明確にし、企業(yè)戦略の制定、実施、コントロールをめぐって一連の措置をとるべきである。この基礎(chǔ)の上で各期の予算を編成して、企業(yè)の各期の予算の前後につながって、予算の仕事の盲目性を免れます。企業(yè)の財務(wù)予算管理は、簡単な企業(yè)予測の戦術(shù)や方法ではなく、企業(yè)の戦略管理に屬しています。企業(yè)の戦略的方向付け、戦略的目標(biāo)は予算モデルの選択を直接決定し、予算の重點と必要性をどの方面から重點的に保障するかを決定し、予算目標(biāo)をどのように具體的に確定するかを決定する。財務(wù)予算はこのように位置づけてこそ、企業(yè)の戦略目標(biāo)に位置づけられ、予算管理は生命力がある。したがって、企業(yè)は財務(wù)予算管理を?qū)g行し、市場環(huán)境と企業(yè)の既存資源に基づいて、企業(yè)発展戦略を制定し、企業(yè)戦略目標(biāo)を確定し、財務(wù)予算管理の正確な目標(biāo)と方向を把握しなければならない。

企業(yè)の財務(wù)予算は企業(yè)の長期戦略、発展計畫に基づき、未來の政策、法規(guī)、経済、自然要因を考慮し、下から上まで集めて企業(yè)の財務(wù)総予算を作成し、企業(yè)予算委員會の審査を経て承認された後、企業(yè)の正式な予算案とする。しかし、この方案の実施は全體的に內(nèi)部の各部門に分解しなければならない。これは企業(yè)の財務(wù)予算管理の重要な一環(huán)の一つである。企業(yè)は戦略的ポジショニングと目標(biāo)分析をしっかりと行った後、企業(yè)の実際狀況に合わせて、企業(yè)の財務(wù)予算編成にとるべき手順と方法を確定しなければならない。財務(wù)予算の編成プログラムは各企業(yè)で大同小異ながら、科學(xué)的なやり方を比較して、プログラム上で下から上へ、上から下へ、上から下へ結(jié)合して、等級別に編成して、段階別にまとめたプログラムによって編成するべきです。

財務(wù)予算は具體的に企業(yè)內(nèi)部の各レベルに行き、各予算単位が負擔(dān)する経済業(yè)務(wù)の種類と責(zé)任権限によって、異なる形式の財務(wù)予算を編成しなければならない。財務(wù)予算の編成順序において、企業(yè)は先の業(yè)務(wù)予算、資本予算、資金調(diào)達予算に従い、後の財務(wù)予算の流れを?qū)g行しなければならない。同時に企業(yè)は積極的により科學(xué)的で合理的な方法を求め、ダイナミックな管理を強化するべきです。例えば、ゼロベースの予算を採用することは、既存のプロジェクトの制限を受けずに、各級の管理者の積極性、主動性、創(chuàng)造性を引き出すことができ、コスト削減の潛在力を掘り起こすことは企業(yè)の將來の発展に役立つ。確率予算を利用して、不確定な環(huán)境の中で予算編成の信頼性と予算値の正確性を高め、予算指標(biāo)のリスクを低減する。目標(biāo)を立てると長期的な戦略的配置。

まず、予算執(zhí)行過程は予算全體のキーポイントです。予算が確定すると、企業(yè)內(nèi)部に「法的効力」がある。予算編成が完了した後、企業(yè)の各部門はこの部門の仕事任務(wù)を明確にしただけではなく、同時に企業(yè)全體の仕事目標(biāo)と本部門の各活動の全體目標(biāo)に対する影響もはっきりと見られました。したがって、各部門は予算を厳格に執(zhí)行し、企業(yè)全體に「予算概念」を確立しなければならない。予算を厳格に、真剣に実行してこそ、各業(yè)務(wù)の発生はすべて相応の予算項目と関連して、真に達成できる。予算管理コントロールの目的。

次に、予算の執(zhí)行狀況をタイムリーに総括します。各予算の期末において、財務(wù)決算表と予算表の対比を通じて、詳細な事前?決算分析報告を作成し、実際の指標(biāo)と予算指標(biāo)の偏差を見つけ、差異の原因を分析します。予算偏差に屬する場合、直ちに予算指標(biāo)を調(diào)整します。

再度、厳格に審査して、“審査と賞罰は”を確立します。予算作業(yè)生命線」という観念を持って、予算管理を確実に実行することを確保します。審査がないと予算の仕事ができなくなり、予算管理が無意味になります。厳格な審査は予算指標(biāo)値と予算の実際執(zhí)行結(jié)果を比較するだけでなく、成績を肯定し、問題を見つけ、原因を分析し、改善した後の仕事も社員に対して公正な賞罰を?qū)g施するために、社員の積極性を引き出し、企業(yè)戦略目標(biāo)の最終的な実現(xiàn)を確保するためです。賞罰換金は予算目標(biāo)の達成を保障する重要な一環(huán)であり、賞罰を?qū)g行してこそ予算の厳粛さを保障し、管理過程の各段階のつながりを確保することができる。予算コントロールの時間選択において、我が國の多くの企業(yè)は企業(yè)の財務(wù)予算に対して結(jié)果をコントロールしています。このようなコントロールの下で、実際の偏差はすでに形成して、損失はすでに発生して、來年度の企業(yè)の財務(wù)の予算を調(diào)整する以外に方法がありません。プロセス制御と結(jié)果制御を組み合わせると、結(jié)果制御の効果を?qū)g現(xiàn)するだけでなく、プロセス制御、特に企業(yè)財務(wù)予算報告制度を確立することによって、予算執(zhí)行中に生じた偏差を適時に調(diào)整することができ、予算の順調(diào)な実行を保証することができる。