【事例】A企業(yè)は1999年に設(shè)立され、グループ企業(yè)となりました。15の工場(chǎng)があり、海外にも5つの子會(huì)社があり、高速発展期にあります。このような狀況の下で、王華はA企業(yè)に加盟しました。王華さんは約束通り、早くCEOのオフィスに來ました。CEOは難色を見せました。「あなたの業(yè)績管理はどうなりましたか？」CEOは続けて、「うちのグループの子會(huì)社の社長は給料が同じではないですよ。子會(huì)社ごとに売上高が違って、従業(yè)員の人數(shù)も違っています。経営の難しさに違いがあります。同じ給料をもらったら、不公平です。この件はどう処理すればいいですか？本當(dāng)にいい方法が思いつかないです。意見をください?！雇跞Aさんが聞いた後、「これはパフォーマンス管理ではなく、給與管理システムの構(gòu)築です。はい、あなたはこのプロジェクトの管理者です。私はこのプロジェクトのプロジェクトマネージャーです。私が推進(jìn)します。あなたがスタートするのはどうですか？」CEOすぐに「はい！」

【本文】A企業(yè)のCEOはこのような考えを持っていますが、王華氏が予想していたことです。王華氏はA企業(yè)の給與體系を見つけていませんでしたが、人力資源総監(jiān)督として、王華氏は昇給と職位調(diào)整に署名しなければなりません。この件で、王華氏はCEOを探しています。どのように審査して各子會(huì)社とグループのレベルから來ましたか？職能部門提出された審査書類は、CEOが言うだけで、私も仕方がないです。給料を上げたら、少し安くなると思います。低いと思ったら、いくつか追加して、ルールがないと思います。これはどういう意味ですか？全部「合理的」です。CEOは自嘲的に笑っています。

人的資源管理活動(dòng)は普通三つの段階に分けられます。第一段階は選択前、第二段階は選択中、第三段階は選択後です。第一段階は組織構(gòu)造決定、人的資源計(jì)畫、仕事分析を含み、第二段階は募集と面接を含む。第三段階は給料と福利管理、トレーニングと開発管理、パフォーマンス管理、社員関係管理を含む。

以上の人的資源管理実踐活動(dòng)から見て、仕事分析は非常に重要です。人的資源管理実踐活動(dòng)の基礎(chǔ)、仕事分析出力の結(jié)果は職位説明書で、職位説明書は一般的に職位の基本情報(bào)、職位設(shè)定概要、職責(zé)、職位要求、権限、業(yè)務(wù)フローを説明します。

人的資源部のマネージャーとして、仕事分析プロジェクトを展開する時(shí)、當(dāng)然このプロジェクトマネージャーであるべきです。直線マネージャー、従業(yè)員にトレーニングコースを提供し、質(zhì)問に答えなければなりません。夜の時(shí)間を利用して一部の部門の従業(yè)員に対して改めて指導(dǎo)を行い、職位説明書の下書きに対するコメントを行い、文字の上から、方法の上から、職位説明書の構(gòu)造などの方面から。個(gè)別の直線マネージャーとコミュニケーションを取り、プロジェクトチームのメンバーがこのプロジェクトに熱心でないことを排除しない。このプロジェクトの進(jìn)捗狀況を説明し、その難しさを確認(rèn)し、実際の行動(dòng)からサポートします。職位説明書の役割や會(huì)社に対する影響など。