【案例】 A企業(yè)，于1999年成立，已經(jīng)成為一個集團企業(yè)，有15間工廠，海外亦有5家子公司，處于高速發(fā)展期，就這在這種情況下，王華加盟了A企業(yè)。 王華按約定，一大早來到了CEO辦公室，CEO面露難色，說道：“你搞的績效管理咋樣了?”王華聽后，淡定地問：“績效管理?您認為的績效管理是什么?可否細說一下，我有些沒聽明白。”CEO相繼說道：“咱們集團下屬子公司的總經(jīng)理工資不能一樣啊，每家子公司的銷售額不一樣，員工人數(shù)也不一樣，經(jīng)營難度有區(qū)分，若是拿同樣的工資，很不公平，這個事情應如何處理?我真得沒想出什么好的辦法，你要給我一些意見。”王華聽后，說道：“這不是績效管理，這是薪酬管理體系的建立，好，你是這個項目管理者，我是這個項目的項目經(jīng)理，我負責推動，您負責啟動，如何?”CEO立即表明：“好!”

　　【正文】 A企業(yè)CEO有如此想法，其實在王華來看，這是意料之中的事，因為王華沒有找到A企業(yè)的薪酬體系，但作為人力資源總監(jiān)，王華對所有加薪及職位調整必須簽名，因為這件事，王華專門找過CEO，如何審核來自各子公司及集團層面職能部門提交的審批文件，CEO僅是說，我也沒有辦法，我認為加高了工資，就減一些，認為低了，就加上一些，沒有規(guī)則!這就意味著，怎么樣都是“合理”的，CEO有點自嘲地笑了笑。

　　人力資源管理活動一般分為三個階段，第一階段為挑選前，第二階段為挑選中，第三個階段為挑選后。第一階段包括組織架構確定、人力資源規(guī)劃、工作分析;第二階段包括招聘和面試;第三階段包括薪酬和福利管理、培訓與開發(fā)管理、績效管理、員工關系管理。

　　從以上人力資源管理實踐活動來看，工作分析是非常重要的，是人力資源管理實踐活動的基礎，工作分析輸出的結果是職位說明書，職位說明書一般會說明職位的基本信息、職位設置概要、職責、職位要求、權限、應了解工作流程。

　　作為人力資源部經(jīng)理，在工作分析項目開展時，自然應是該項目經(jīng)理，必須向直線經(jīng)理、員工提供培訓課程并進行解答疑問。 利用晚上時間對有些部門的員工重新進行輔導，對職位說明書的草稿進行點評，從文字上，從方法上， 從職位說明書結構上等方面。 與個別的直線經(jīng)理進行溝通，不排除有個別項目小組成員不熱心此項目。向其闡明該項目進度，及詢問其存在的難點，從實際行動上給予其支持。如職位說明書的作用及對公司產(chǎn)生的影響等。