人々がある活動(dòng)を行う時(shí)、経験した過(guò)程は一般的に:まず目標(biāo)を確定して、それから分析して情報(bào)を収集して、目標(biāo)を達(dá)成する方法を制定して、それからこの方法を?qū)g施して、そして完成した情況によって調(diào)整して、最終的に目標(biāo)を達(dá)成します。これは人々が一般的な活動(dòng)を行う過(guò)程であり、管理活動(dòng)も同様にこの過(guò)程を適用する。管理活動(dòng)は多種多様であり、その経験した一般的な過(guò)程から見(jiàn)ると、人々の他の活動(dòng)の基本的なステップと同じであり、目標(biāo)が異なり、審査基準(zhǔn)が異なるだけである。管理活動(dòng)の特殊な點(diǎn)は、効率を追求することを目的としていることです。効率管理の場(chǎng)合、その管理プロセスは一般的に次の通りです。
1.組織狀況を考察し、効率比較を行う。
2.計(jì)畫(huà)、策略、決定と方案を提出する。
3.方案の実行或いは組織の実施；
4.方案の執(zhí)行狀況を考察し、修正意見(jiàn)を提出する。
上記の各ステップは相互に依存しており、前のステップは後のステップが実現(xiàn)される前提であり、後のステップは前のステップの目的と結(jié)果である。管理者は、あるステップの作業(yè)を行う場(chǎng)合、前のステップをベースにして、後のステップの進(jìn)行に條件を作成する必要があります。あるステップの作業(yè)がうまくいかないと、管理活動(dòng)全體の順調(diào)な進(jìn)行に影響します。一、狀況分析、効率比較
効率管理の主なプログラムは効率基準(zhǔn)を確定し、現(xiàn)在の管理狀況を分析し、現(xiàn)在の管理狀況と効率基準(zhǔn)を比較することである。
1.効率基準(zhǔn)の決定
すべてのアクティビティを管理するには、まず測(cè)定の効率基準(zhǔn)をチェックする必要があります。効率基準(zhǔn)がなければ、管理は語(yǔ)れない。効率基準(zhǔn)は、実際の管理作業(yè)のパフォーマンスを測(cè)定する根拠とガイドラインです。効率基準(zhǔn)は、通常、組織が計(jì)畫(huà)フェーズで定めた目標(biāo)に由來(lái)しますが、組織目標(biāo)に等しくありません。具體的な業(yè)務(wù)活動(dòng)において、組織の計(jì)畫(huà)目標(biāo)を大まかに基準(zhǔn)とすることはできず、具體的な作業(yè)特徴に基づいて基準(zhǔn)を設(shè)定しなければならない。例えば、コスト、利益、工數(shù)、単位製品の材料消費(fèi)定額などである?；鶞?zhǔn)は定量的であることが望ましいが、仕事の態(tài)度、人々の関係、道徳水の平等など、定量化しにくい基準(zhǔn)も多い。これらは定量化できないが、定性的な基準(zhǔn)を提出しなければならない。
2.現(xiàn)在の管理狀況を分析する
現(xiàn)在の管理狀況を分析することは、パフォーマンスを測(cè)定することです。パフォーマンスの測(cè)定とは、組織の実行効果を定量的または定性的に記述し、記述された情報(bào)に基づいて実際の作業(yè)の優(yōu)劣を評(píng)価することです。パフォーマンスの測(cè)定は管理プロセスの重要な一環(huán)ですが、管理の目的はパフォーマンスの測(cè)定ではなく、所定のパフォーマンスを達(dá)成するためです。実際の作業(yè)狀況と基準(zhǔn)との間にずれがあるか、どれだけずれているかは、管理措置をとる根拠であり、ずれ情報(bào)を得ることができてこそ、管理を効果的に実施することができる。パフォーマンスを測(cè)定する仕事は、管理目標(biāo)を達(dá)成できるかどうかに直接関係する?yún)椈崵羌?xì)かい仕事です。
一部の活動(dòng)は測(cè)定しやすい。例えば、生産活動(dòng)の生産量、品質(zhì)、販売業(yè)績(jī)、一部の狀況の測(cè)定には専用の測(cè)定器具が必要であり、一部の狀況は正確に測(cè)定できない。例えば、人員の思想狀況、激勵(lì)の程度などの內(nèi)在的な心理狀態(tài)は、直接観察できないため、推論によって判斷するしかない。もう一つの普遍的な困難はどのように企業(yè)の上層管理職を?qū)彇摔工毪扦ⅳ?、上層管理職自身の仕事?nèi)容が確定しにくいため、その仕事の業(yè)績(jī)ももちろん評(píng)価しにくい。一般的に、仕事の技術(shù)的性質(zhì)が少ないほど、基準(zhǔn)の確立が難しくなり、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価も完成しにくくなります。
3.効率比較を行う
管理の実際の効果を既定の目標(biāo)要求と比較し、両者が完全に一致すれば、元の目標(biāo)と制御狀態(tài)を変更したり調(diào)整したりする必要はありません。しかし、このような狀況は管理実踐の中で極めて珍しい。ほとんどの場(chǎng)合、管理の実績(jī)と既定の目標(biāo)との間には異なる程度のばらつきがあり、ばらつきがなければ管理する必要はありません。偏差があるからこそ、私たちが仕事をしなければならない。この偏差は,効率比較を要求する.これは、目標(biāo)を調(diào)整したり、偏差を解消したり、問(wèn)題を解決したりするために、管理者が管理と制御を?qū)g施する必要がある。
管理の効果は既定の目標(biāo)と比較して、一般的に3つの狀況があります。効果は既定の目標(biāo)の要求以上またはそれ以下です。既定の目標(biāo)に等しければ、これは最も理想的な狀況である。目標(biāo)を上回る場(chǎng)合、管理者は目標(biāo)を再確定するか、元の目標(biāo)を維持して任務(wù)を超過(guò)達(dá)成しなければならない。目標(biāo)の要求を下回ると、管理者は問(wèn)題の根源を求め、偏差を是正し、最終的に目標(biāo)を達(dá)成しなければならない。
効率基準(zhǔn)に基づいて実際の活動(dòng)の効果を測(cè)定する最良の方法は前向きな基礎(chǔ)の上で創(chuàng)立しなければならない。例えば、ある製品の生産進(jìn)度を制御し、機(jī)械全體の製品を制御するだけでは足りない。部品、部品、製品、原料と材料の生産と準(zhǔn)備が要求に合っているかどうかを追及し、効率基準(zhǔn)によって比較しなければならない。これにより、偏差が実際に発生する前に発見(jiàn)され、適切な措置を講じて回避される。機(jī)転が利いて、遠(yuǎn)見(jiàn)のある主管者はよく現(xiàn)れる可能性のある偏差を予見(jiàn)することができる。管理者がこのような能力に欠けている場(chǎng)合は、できるだけ早く偏差を発見(jiàn)しなければならない。管理者はずれが発生した情報(bào)を入手し,実際の結(jié)果と効率基準(zhǔn)とのずれを是正するための措置が必要であると判斷した場(chǎng)合,ずれを矯正しなければならない.
矯正偏差は,このような偏差の原因の研究から著手すべきであり,計(jì)畫(huà)段階で前提條件を推定する際にエラーが発生することがある。例えば、予測(cè)期間が楽観的すぎて、売上高が予想値に達(dá)しない。偏差の原因を特定することは、適切な偏り訂正行動(dòng)を確定するのに役立つ。
もちろん、偏差が発生したのは、マネージャーの判斷ミスかもしれないし、従業(yè)員の処理が不適切かもしれない。この場(chǎng)合、ミスがひどい場(chǎng)合や習(xí)慣的な場(chǎng)合は、偏りを是正したり、人事異動(dòng)をしたり、當(dāng)事者を転勤させたりします。要するに、正確な原因を見(jiàn)つけてこそ、相応の行動(dòng)をとることができる。
二、方案の制定
科學(xué)的な方案制定の過(guò)程には、健全な方案制定プログラムと相応の方案制定技術(shù)が保証される必要がある。異なるタイプの方案の制定は、異なる過(guò)程の要求があることができる。しかし、一般的に、方案制定プログラムは主に方案の立案、方案の評(píng)価、方案の選好、方案の救済という4つの相互に區(qū)別され、有機(jī)的なつながりの4つのステップを含み、完全な方案過(guò)程を形成する。

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