全球一些保護(hù)主義疊加疫情，全球化前所未有的受挫。

       作為全球化最大的受益者，跨國公司無疑面臨著進(jìn)退選擇，而跨國公司里的中國員工，則在選擇與被選擇之間徘徊。

很大程度上，這群人看上去有共同點，比如高知，講究，洋氣。正如跨國公司在國內(nèi)彼此很像一樣，行業(yè)、國籍或許不同，但框架，思路，必定有著相同的適應(yīng)性?！澳闶煜ち艘患铱鐕荆涂梢赃m應(yīng)任何一家跨國公司?！倍辔豢鐕救耸肯蛭腋锌?/p>

那么，這群“洋氣”的中國人，在跨國公司究竟過得如何呢？得分時段。1999年，高群耀成為微軟中國總經(jīng)理，此前他是歐特克全球副總裁兼亞洲最大發(fā)展地區(qū)總裁。

       這一年，微軟在華面臨“反盜版”風(fēng)波?！吧习嗄翘炱穑T口堵了300多個記者。一拐彎，一個電視臺攝像機對著你。我還跳過窗戶，門口出不去了?！痹趯ＴL中，高群耀曾向我回憶。

     歷史齒輪繼續(xù)向前，隨著高群耀幫助微軟解決完短期問題后，公司在華結(jié)構(gòu)性困局凸顯，這在外企頗為常見。表現(xiàn)在，微軟大中華區(qū)與微軟中國區(qū)的尷尬關(guān)系，重重匯報體制及衍生內(nèi)耗。2002年3月，高群耀從微軟離職。當(dāng)時，大中華區(qū)負(fù)責(zé)人是中國臺灣人黃存義。

隨著中國經(jīng)濟實力飛速發(fā)展，全球化深度加深，外企一意孤行的代價是，在華慘敗。

    “假如說畫一張表，橫坐標(biāo)是有形資產(chǎn)往無形資產(chǎn)改變，縱坐標(biāo)是在中國成功的一個業(yè)務(wù)。你會發(fā)現(xiàn)，越往左邊靠，越有形的東西，成形的、有體系的、有生產(chǎn)線的，越容易成功，如蘋果生產(chǎn)線。從有形資產(chǎn)向無形轉(zhuǎn)變，外企在中國的成功就比較牽強了，PC機在中國非常棒，軟件就一直沒有。再往右邊走就變成互聯(lián)網(wǎng)類的公司，在中國基本沒有成功案例。從有形資產(chǎn)往無形資產(chǎn)走的過程中，外企在中國的成功率是大幅度下降的?！备呷阂偨Y(jié)。

       現(xiàn)在，有了越來越多的國內(nèi)大陸人走上了外企核心崗位。2015年，殼牌任命第一名中國籍人士擔(dān)任中國區(qū)主席，通用電氣在2014年首次任命來自中國本土的總裁兼首席執(zhí)行官。

      但拔得頭籌的人依舊是少數(shù)。據(jù)粗略統(tǒng)計，2019年“財富·世界500強排行榜”前60名中，除去15家中國公司和18家資料未公開公司，2019年27家排名前60的國際公司中，外國籍出身的中國區(qū)或亞太區(qū)CEO占比超60%。

這意味著，外企升職空間依舊有限，這對外企打拼的中國人來說，無疑是個打擊?！翱偛刻h(yuǎn)，還是想自己抓住主動權(quán)，這是外企通病，收收放放很平常。”另有資深外企人士稱。

      但外企人也面臨著新機會。世界500強中涌現(xiàn)的中國企業(yè)，給了外企華人全球化的新空間和機遇。同時，由于貿(mào)易摩擦的因素，留下的外企更需要放下傲慢，大陸人無異于最好的知華派，這在企業(yè)內(nèi)部也多了上升通道。

當(dāng)然，也有人完全拋離企業(yè)體系。譬如周欣如，第一份工作高偉紳律師事務(wù)所，其后，相繼任職通用電氣、飛利浦，最終選擇自己創(chuàng)業(yè)。

這曾是中國最優(yōu)秀的一批人，至少在學(xué)生時代。他們的選擇，一定程度上，也預(yù)示著模糊但有跡可循的未來。

（實習(xí)生熊嘉藝對此文亦有貢獻(xiàn)）