2013年，共有400余家百思買實(shí)體店鋪成為“店配中心”，而在2014年底，這一數(shù)字已經(jīng)達(dá)到1400余家，占其店鋪總數(shù)的97%。

　　這套“店配模式”的核心思路在于，消費(fèi)者在線下單后，可以在最近的店鋪去取貨，也可以等著附近的店鋪直接配送到家。

　　這套體系的效果很好，在線零售商店綜合評(píng)價(jià)網(wǎng)站StellaService的數(shù)據(jù)顯示，百思買的平均配送時(shí)間由5.3天縮短到目前的3.3天，而亞馬遜是3.6天——而3.3天已經(jīng)是業(yè)內(nèi)最為頂尖的效率了。

　　從企業(yè)的角度來說，這種店鋪模式使得百思買將線上線下的庫(kù)存打通，每一個(gè)實(shí)體店都成為配送中心，都可以為網(wǎng)絡(luò)訂單配貨，而不是在某個(gè)免稅州設(shè)一個(gè)全公司的總配送中心。其數(shù)據(jù)顯示，店配的銷售額占整個(gè)在線銷售額的一半以上。

　　其CEO甚至表示，由于“店配”而解放出來的庫(kù)存占到整個(gè)庫(kù)存量的三分之二，而且百思買在線業(yè)務(wù)的提升中有29%是“店配”帶來的。也就是說，店配既盤活了庫(kù)存，降低了成本，又帶來了新的業(yè)務(wù)。

　　這種“店配模式”正是一種線上線下相融合的模式，目前美國(guó)的梅西百貨、沃爾瑪?shù)软敿?jí)零售商都在采用這一模式，事實(shí)上這一切正是“一體化商業(yè)模式(Unified Commerce)”的體現(xiàn)，而這正是全渠道策略的未來發(fā)展方向。

　　《零售威觀察》評(píng)論

　　百思買的案例傳遞了這樣一種信息，目前被視為成本中心的實(shí)體店其實(shí)是真正的收入中心：在這里，你可以為消費(fèi)者提供最具體驗(yàn)的面對(duì)面、一對(duì)一服務(wù)，更可以通過核心商品的周邊擴(kuò)展帶來更多毛利。

　　而當(dāng)零售走入線上，你需要的不僅僅是一個(gè)可以展示、交易的平臺(tái)——這是所有人都能看得到的;真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力來自于后臺(tái)的物流、供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而這一切正是純電商無法比擬的，也正是傳統(tǒng)實(shí)體店最為擅長(zhǎng)的。

　　抓住實(shí)體店，傳統(tǒng)零售商走入線上是十分容易的，也只有這樣，傳統(tǒng)零售商才可以在不斷下滑的大環(huán)境中走出一條自己的道路。