百思買的實(shí)體店戰(zhàn)略和線上戰(zhàn)略是高度相關(guān)的，她事實(shí)上是在用線上來促進(jìn)線下銷售，并用線下來服務(wù)線上需求。畢竟其主要對(duì)手是沃爾瑪、亞馬遜、塔吉特和好市多這類頂級(jí)零售商，線上線下的融合才是贏得競爭的核心手段。

　　銷售額403億美元，毛利90億美元，凈利12億美元，這就是百思買(Best Buy)在2015財(cái)年(即2014年2月至2015年1月)交出的經(jīng)營結(jié)果。盡管從銷售額和毛利來看，百思買略有下降，但是凈利相較于2014財(cái)年暴增132%。

　　以“用無可匹敵的價(jià)格，為消費(fèi)者提供專家級(jí)的服務(wù)(Expert Service, Unbeatable Price)”為宗旨，百思買將“線上”和“實(shí)體店”兩個(gè)字寫入戰(zhàn)略中——通過這兩方面強(qiáng)調(diào)了為顧客帶來無與倫比的全渠道體驗(yàn)，也就是說這不僅僅是一種O2O，更是“O+O”。

　　在2015年4月13日發(fā)表的《致股東的一封信》中，百思買董事會(huì)主席Hatim Tyabji將這一切歸功于Renew Blue項(xiàng)目，他在信中寫道，“自Renew Blue項(xiàng)目伊始，消費(fèi)者滿意度得到極大提升。”

　　Renew Blue項(xiàng)目自2012年秋季展開，其核心理念在于為消費(fèi)者體驗(yàn)重注活力。截至目前，在消費(fèi)者忠誠度量表中，百思買的凈推薦值(即Net Promoter Score)總共提升了450個(gè)基點(diǎn)。

　　《零售威觀察》分析

　　百思買在2014年的戰(zhàn)略可以歸納于一下三點(diǎn)：

　　第一，在店內(nèi)既保證有競爭力的價(jià)格，又為消費(fèi)者提供一站式的服務(wù)、咨詢和體驗(yàn);

　　第二，通過更好的搜索服務(wù)、在線商品信息及導(dǎo)航，以及更快的物流配送進(jìn)而提升消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)體驗(yàn);

　　第三，通過線上和線下的整合，以“店配模式”抗擊電商。

　　線下：一站式服務(wù)

　　從實(shí)體店的角度看，百思買的思路是做“店中店(store-within-a-store)”，也就是通過和三星、索尼和蘋果等大品牌進(jìn)行合作，將之引入百思買店中。同時(shí)增加對(duì)銷售代表的培訓(xùn)，通過他們?yōu)橄M(fèi)者提供專業(yè)化的服務(wù)和咨詢，進(jìn)而形成差異化的體驗(yàn)。

　　這是其戰(zhàn)略的一部分，按照百思買首席執(zhí)行官Hubert Joly的觀點(diǎn)，“我們希望通過技術(shù)來豐富消費(fèi)者的生活，我們希望激發(fā)所有人的潛能，喚起每個(gè)人心中的那個(gè)‘巨人’。這套戰(zhàn)略的核心是在為消費(fèi)者提供建議、服務(wù)和便利的同時(shí)提供極具競爭力的價(jià)格。”