紅蜻蜓創(chuàng)始于1995年3月，是一家集專業(yè)制鞋、服飾、多元投資的全國無區(qū)域性集團。1998年，紅蜻蜓開端推行“綠草地”專賣籌劃，構筑“快捷、穩(wěn)定的營銷網絡。

　　“綠草籌劃”九年來，紅蜻蜓在全國已樹立起25家營銷分公司，40多個辦事處，3600多家專賣店、店中店及專柜，形成了完全的立體交叉的品牌連鎖專賣系統(tǒng)，市場占領率持續(xù)多年居全國同行前列。

　　新冠疫情中，紅蜻蜓4000多家門店無法開門營業(yè)，2月1日紅蜻蜓總部緊急開會后決定，全員進行線上服務與營銷。結果，短短7天時間，紅蜻蜓的員工就拉出500多個群，覆蓋數(shù)十萬群粉，帶來日銷售額過百萬的業(yè)績。

　　數(shù)智化轉型，讓新冠疫情“危中有機”，新工具的導入是紅蜻蜓數(shù)智化的首一步。

　　早在2018年，紅蜻蜓攜手阿里云啟動了數(shù)智化轉型。可以說，2020年這場新型冠狀病毒對紅蜻蜓來說，未必是一場危機。

　　疫情中，紅蜻蜓通過淘寶大學和阿里云新零售戰(zhàn)疫增長營的線上培訓、直播等教授一線員工如何提升效率、服務消費者，使得建立私域流量、服務客戶成為每一位員工的基礎技能，這極大推進了紅蜻蜓整體的線上化營銷能力；甚至可以說，這場疫情加速了紅蜻蜓的數(shù)智化進程。新冠疫情一來，沒了店鋪，大家不得不走到線上，加速了數(shù)智化發(fā)展。

　　數(shù)字化門店一方面從賣貨結果進行經營分析，可以通過科技手段洞察入微，幫助門店及時發(fā)現(xiàn)經營過程中商品、陳列、客流、轉化等環(huán)節(jié)的優(yōu)化，這就是數(shù)智化給我們帶來的思維和運營上的改變。

　　另一方面，系統(tǒng)再將這些數(shù)據(jù)反饋給運營、策劃、研發(fā)、生產部門，就可以實現(xiàn)整個鏈條的優(yōu)化調整，賣得好的及時增加訂貨或者翻單，賣的差的停止訂貨并在運營上及時跟進，有問題的，調整后再做處理。

　　紅蜻蜓集團在民營企業(yè)中創(chuàng)造性實行“遠距離管錢，近距離管人”，大力引進高級管理人才與技術專才，不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度，傳統(tǒng)企業(yè)轉型數(shù)字化，新零售數(shù)智化，打破的就是部門間各自為戰(zhàn)的那堵“墻”。數(shù)字化、數(shù)據(jù)中臺給紅蜻蜓的后臺也帶來巨大改變。