繼去年9月被曝現(xiàn)金流捉襟見肘，F(xiàn)orever 21在今年又遭遇歐美連續(xù)關(guān)店以及同店銷售增長(zhǎng)由正轉(zhuǎn)負(fù)、高層離職等問(wèn)題困境。到了本月初，F(xiàn)orever 21宣布更換印度特許經(jīng)營(yíng)的合作伙伴。

　　這也許可以反映出快時(shí)尚巨頭們?cè)跓o(wú)限風(fēng)光背后的一些隱患，并不是所有快時(shí)尚都一帆風(fēng)順。

　　頻繁換區(qū)域運(yùn)營(yíng)商

　　同中國(guó)一樣，擁有龐大人口數(shù)量的印度讓不少國(guó)際服飾巨頭視其為潛力巨大的市場(chǎng)。 Zara在印度的合作伙伴為塔塔集團(tuán)零售子公司Trent Ltd. ，雙方在印度建立有合資公司Inditex Trent，并運(yùn)營(yíng)有16間門店。而H&M亦于2015年10月初進(jìn)入印度市場(chǎng)，目前建有6間門店，并計(jì)劃本財(cái)年新增6間;另外美國(guó)的Gap也在2015年5月2日在印度開設(shè)首店。

　　進(jìn)入印度之后的Forever 21換了三任運(yùn)營(yíng)商。據(jù)悉，印度零售商Aditya Birla Fashion and Retail (下稱“ABFRL”)成為Forever 21在印度市場(chǎng)新的合作伙伴，取代此前的印度特許經(jīng)營(yíng)商Diana Retail &DLF Brands(下稱“DLF”)。作為代價(jià)，ABFRL將支付給DLF2600萬(wàn)美元，雙方在5月底已經(jīng)簽署談判協(xié)議。

　　DLF此前在印度市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)12間Forever 21門店，交易完成后，ABFRL希望在本財(cái)年將印度門店擴(kuò)張至20間。除了獲得Forever 21的印度運(yùn)營(yíng)權(quán)，ABFRL還會(huì)在印度市場(chǎng)開展品牌的電商業(yè)務(wù)。

　　Forever 21創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官?gòu)垨|文則希望印度能成為Forever 21的第三大市場(chǎng)，并稱印度經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)能夠幫助該品牌在印度建立一個(gè)10億美元的市場(chǎng)。

　　不過(guò)，這一目標(biāo)里目前公司的經(jīng)營(yíng)還有些遙遠(yuǎn)。Forever 21上一財(cái)年在印度市場(chǎng)收入增長(zhǎng)23%，至26.2億印度盧比，約合3900萬(wàn)美元，而2014財(cái)年該品牌印度收入僅為10.5億印度盧比。另有市場(chǎng)聲音提出，這樣頻繁地更換區(qū)域運(yùn)營(yíng)對(duì)象對(duì)于公司來(lái)說(shuō)顯然并不是一個(gè)好的現(xiàn)象。

　　海外擴(kuò)張不順

　　“Forever21將目標(biāo)消費(fèi)群定位18-25歲的時(shí)尚快節(jié)奏生活愛好者，這一類的購(gòu)買群體具備對(duì)時(shí)尚的高度敏感度并具備一定消費(fèi)能力，但并不具備經(jīng)常消費(fèi)高檔奢侈品牌的能力，快節(jié)奏時(shí)尚品牌的公司頻繁更新的時(shí)尚低價(jià)產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。”弗若斯特沙利文大中華區(qū)總裁王昕告訴記者。

　　但這一模式在其他國(guó)家、地區(qū)卻并不怎么行得通。除了印度頻繁更換運(yùn)營(yíng)商，在其它的海外市場(chǎng)，F(xiàn)orever 21也“節(jié)節(jié)敗退”。

　　2010年，F(xiàn)orever 21在伯明翰Bullring購(gòu)物中心開設(shè)首間英國(guó)門店后，其在英國(guó)擴(kuò)張一度達(dá)到8個(gè)門店。不過(guò)該公司的英國(guó)市場(chǎng)持續(xù)虧損，加之英國(guó)市場(chǎng)是快時(shí)尚、高街品牌最擁擠的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)在英國(guó)市場(chǎng)很難有競(jìng)爭(zhēng)力后， Forever 21從2014財(cái)年開始就將伯明翰的首間門店面積進(jìn)行縮減，從最高峰的8間縮減至如今的4間。值得一提的，F(xiàn)orever 21在英倫三島的日子都不太好過(guò)，今年4月初，該品牌宣布退出蘇格蘭市場(chǎng)。

　　而在中國(guó)，早在2008年6月，F(xiàn)orever 21就開設(shè)了其在中國(guó)的首家店鋪。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手ZARA、GAP一進(jìn)來(lái)就占據(jù)上海和北京等一線城市不同，F(xiàn)orever 21選擇將店鋪開設(shè)在四線城市江蘇常熟。由于選址錯(cuò)誤、店鋪面積過(guò)小，再加上產(chǎn)品質(zhì)量、風(fēng)格等問(wèn)題，一年后，F(xiàn)orever21關(guān)閉了這家門店，徹底退出中國(guó)市場(chǎng)。

　　2012年，F(xiàn)orever 21卷土重返中國(guó)市場(chǎng)，選址上海。但相比其他的快時(shí)尚品牌，這家公司的開店速度相對(duì)緩慢，至今在全國(guó)也僅有不過(guò)十余家店鋪。

　　在王昕看來(lái)，F(xiàn)orever 21的優(yōu)勢(shì)是擁有面積超大的精品概念店，極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，繁多的服裝服飾品，結(jié)合地域性質(zhì)的產(chǎn)品，快速時(shí)尚模式。而劣勢(shì)則是，“就中國(guó)而言，只有一線城市品牌效應(yīng)較好，以超大精品概念店為主的forever21選擇性多，造成消費(fèi)者審美疲勞，不利于促進(jìn)消費(fèi)。且該品牌以款式繁多價(jià)格低廉的銷售模式，使得產(chǎn)品質(zhì)量得不到提升?！蓖蹶空f(shuō)。

　　高速發(fā)展后現(xiàn)頹勢(shì)

　　Forever 21這家由韓裔美籍人士創(chuàng)辦的服飾集團(tuán)， 在過(guò)去30年里從洛杉磯的一家門店發(fā)展到如今遍布近50個(gè)國(guó)家的700多家門店。該公司目前約70%的收入來(lái)自本土美國(guó)市場(chǎng)。不過(guò)，和它的同行一樣，作為一家大型的服飾集團(tuán)，其國(guó)際化拓展必不可少。

　　但隨著越來(lái)越多的公司把自己的品牌推向全球市場(chǎng)，人們開始清楚地意識(shí)到，一個(gè)能夠取得本土市場(chǎng)成長(zhǎng)的品牌并不必然能夠在國(guó)外市場(chǎng)取得同樣的成功。

　　“快時(shí)尚品牌在經(jīng)營(yíng)模式上有其優(yōu)勢(shì)，知名的品牌一旦進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者會(huì)因?yàn)槠湓诤Ｍ獾闹榷呏酊F，但要深入一個(gè)市場(chǎng)，是打持久戰(zhàn)，需要考驗(yàn)品牌方的適應(yīng)、應(yīng)變能力。如果不會(huì)對(duì)不同市場(chǎng)做出不同的策略，時(shí)間久了，一招鮮也會(huì)讓消費(fèi)者厭倦?！鄙虾Ａ紬放乒芾碛邢薰究偨?jīng)理兼首席顧問(wèn)程偉雄如是評(píng)價(jià)。

　　王昕也指出，美國(guó)本土與海外市場(chǎng)的消費(fèi)者穿衣文化差別巨大，比如美國(guó)的消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了一件衣服穿幾次就扔掉，但在其它國(guó)家就未必如此?！霸贔orever 21的運(yùn)營(yíng)體制下，既要保持低廉的價(jià)格，又要提高服裝質(zhì)量，顯然很難做到。”

　　雖然價(jià)格已經(jīng)夠便宜，但Forever 21仍覺得不夠。這家公司于2014年推出廉價(jià)品牌F21 Red并發(fā)布三年擴(kuò)張計(jì)劃，中期目標(biāo)定為2017年全球門店達(dá)1200間，年收入突破80億美元。不過(guò)，在宏偉的中期目標(biāo)提出一年后，F(xiàn)orever 21就被曝現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題。今年4月底，F(xiàn)orever 21的供應(yīng)商Pearl-Vina Co.稱，該快時(shí)尚公司推遲向其付款。到了今年6月，這家公司的首席財(cái)務(wù)官C. Elizabeth Jain也宣布離職，該公司企業(yè)戰(zhàn)略總監(jiān)將暫時(shí)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，直到新的CFO就位。有市場(chǎng)觀點(diǎn)認(rèn)為，店鋪數(shù)量發(fā)展過(guò)快或是其陷入危機(jī)的原因之一。