以純、森馬雖然不是上市公司，看不到年報，但據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，他們的庫存也不少，而且大部分都寄存在渠道中。

　　2012年新量販三巨頭的經(jīng)銷商壓力也很大，如果不出意外的話，2012年將成為他們的傾銷庫存年。

　　簡單模仿引來成長煩惱

　　2011年，服裝全行業(yè)都遭遇成長的煩惱，不得不面對高企的庫存。這次服裝行業(yè)的庫存危機，將中國服裝企業(yè)的品牌危機、供應(yīng)鏈管理和渠道政策上的諸多問題都集中暴露出來。

　　在中國市場上，成功的量販服裝品牌要同時具備品牌、渠道和產(chǎn)品這三駕馬車并駕齊驅(qū)，少一樣都會影響其未來的發(fā)展。老牌量販三巨頭真維斯、班尼路、佐丹奴當年也曾經(jīng)在渠道上輝煌過。10年前，從一線到三四線城市的核心商圈，幾乎遍布著真維斯、班尼路的專賣店，但由于他們不夠重視品牌的持續(xù)經(jīng)營，在產(chǎn)品變革速度上也不如新三巨頭，這幾年逐漸在國內(nèi)市場上風光不再。

　　“在品牌運營上，本土的量販品牌普遍在品牌刷新和持續(xù)的經(jīng)營上投入不夠，往往是成長期投入一波高密度廣告后，就很少再持續(xù)地進行品牌塑造了，更多的依靠終端店來支撐其品牌形象。”安杰智揚機構(gòu)創(chuàng)始人安杰表示。

　　雖然量販品牌的渠道和終端遍布全國，幾乎可以做到無處不在，但在安杰看來，店鋪就是廣告和品牌的這種想法是錯誤的，品牌不能僅靠終端店面支撐，品牌有自己的基因，比如色彩、圖案、調(diào)性、主張、形象，這些都需要通過全方位的品牌塑造去支撐和傳播。

　　如今很多消費者對班尼路的品牌印象還停留在劉德華的代言上，而聯(lián)想到美特斯·邦威，也還是十年如一日的“不走尋常路”和周杰倫桀驁不羈的形象。因此，盡管以美邦、森馬為代表的新量販品牌，比老量販品牌在品牌投入和廣告?zhèn)鞑ド细e極和張揚一些，但在品牌戰(zhàn)略上還缺乏更高的高度和長期的規(guī)劃，因此這兩年也盡顯疲態(tài)。

　　一直想做中國的ZARA的美特斯·邦威，在2008年推出的新品牌ME&CITY更是從內(nèi)到外復(fù)制了ZARA的門店。但與國際快時尚品牌不同的是，中國的“快時尚”長于生產(chǎn)和渠道開拓，而在產(chǎn)品設(shè)計和品牌方面是軟肋，一心想成為中國的ZARA的ME&CITY，雖然價格比美邦高了很多，但卻不被消費者接受，連年虧損。

　　然而，當這些危機逐漸顯現(xiàn)的時候，國內(nèi)企業(yè)一邊是繼續(xù)加大產(chǎn)品的生產(chǎn)，一邊卻是不斷地擴張渠道，繼續(xù)享受著這個行業(yè)10年高速發(fā)展的成果。2011年，幾乎全行業(yè)都遭遇成長的煩惱，不得不面對高企的庫存。這次服裝行業(yè)的庫存危機，將中國服裝企業(yè)的品牌危機、供應(yīng)鏈管理和渠道政策上的諸多問題都集中暴露出來。

　　多渠道應(yīng)對庫存消化年

　　2012年，對國內(nèi)的量販品牌而言，消化庫存是一個不小的挑戰(zhàn)，因此多開渠道成為主流選擇。

　　和3年前相比，大量的渠道庫存讓美特斯·邦威經(jīng)銷商這兩年基本賺不到錢。

　　10年前“虛擬經(jīng)營”模式成就了美特斯·邦威，渠道模式上最大的特點就是采用特許加盟，大大降低了企業(yè)初期的渠道開拓成本。

　　這幾年，美特斯·邦威逐漸加大直營店的比重，不惜重金開設(shè)直營店，如今在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權(quán)，實現(xiàn)直營，從而加強了對渠道的控制權(quán)。

　　“美邦的渠道模式是分公司制為主，通過合并報表，庫存應(yīng)該是顯山露水的，這需要美邦自己消化一陣子。”一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商表示。

　　而森馬則采用的是代理制，96%的門店都是加盟店，庫存的貨品更多的積壓在渠道中，主要是在代理商手里，而采取買斷制+訂貨制讓森馬的庫存壓力相對比較小。但是，代理商必須想辦法將貨處理掉，這部分風險主要集中在代理商層面，如果實在處理不掉，資金鏈斷裂，森馬則可以找其他人接盤。

　　由于美特斯·邦威這幾年一直在加大直營比例，因此在經(jīng)營比較好的時候，分公司制這種模式還會顯示出優(yōu)勢，但遇到庫存危機，企業(yè)的風險就比較高。

　　據(jù)關(guān)鍵之道體育咨詢機構(gòu)CEO張慶介紹，目前，李寧的做法是從代理商回收庫存，然后放進自己的折扣店進行銷售。

　　據(jù)悉，美邦也在仿效李寧的做法，將庫存的衣服拿到自己的折扣店銷售，同時也在增加開設(shè)折扣店的力度，2012年的目標是開設(shè)300家折扣店，成為以后長期消化庫存的主要渠道。

　　為了快速消化庫存，國內(nèi)的量販品牌的做法就是采取新品打折，將新品和過季商品混合在一起做促銷，尤其是那些款式變化不快的羽絨服裝和季節(jié)性弱的商品就比較容易被傾銷掉;此外，互聯(lián)網(wǎng)也成為很多企業(yè)傾銷過季商品的平臺，一些專門成立的電商如唯品會、俏物悄語就成了國內(nèi)外品牌傾銷庫存的渠道之一，一般折扣都是5折以下。

　　如果自有渠道和電商渠道還不能消化掉，還有一些企業(yè)會把庫存整體打包賣給資金實力相對比較強的經(jīng)銷商和貿(mào)易商，采用區(qū)域調(diào)貨的方式銷售到一些邊遠的地區(qū)或者海外市場，畢竟便宜的貨品總是有人想吃;還有一部分則流到了尾貨市場，把庫存整體賣給尾貨采購公司，流入尾貨渠道。

　　非常案例

　　各出奇招消化庫存

　　庫存——無論是經(jīng)銷商還是品牌商都對此深惡痛絕。

　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,2011年,紡織、服裝、皮毛業(yè)84家上市公司合計庫存達708.32億元,比2010年的567.42億元增長了25%。

　　去除庫存，企業(yè)正在各出奇招。但是，真正有效控制庫存的流程管理對多數(shù)處于發(fā)展階段的國內(nèi)品牌，仍處于探索階段。

　　辦法一：用網(wǎng)絡(luò)“清理”庫存

　　在媒體爆出美特斯·邦威大量庫存后，森馬等品牌的庫存也受到關(guān)注。其中森馬庫存13億元,較2011年末增加30%。

　　據(jù)了解，森馬等快時尚品牌已開始將網(wǎng)絡(luò)作為解決消除庫存的渠道之一。此外，博士蛙等童裝品牌也在積極考慮，通過網(wǎng)絡(luò)解決庫存的問題。

　　目前，在淘寶平臺上比較知名的服裝企業(yè)如綠盒子、韓都醫(yī)舍等品牌，都正成為消化線下庫存的合作對象。知情人士向記者透露，“為了去除庫存，很多線下的服裝品牌在與這些線上品牌聯(lián)系，希望對方能夠代為推廣和管理該品牌網(wǎng)店。”

　　綠盒子上海綠盒子網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的線下營運中心總監(jiān)袁鋒向記者承認：“已經(jīng)有多家快時尚品牌找到我們，用我們的模式去發(fā)展他們的網(wǎng)店，使網(wǎng)店與線下銷售相配合。”

　　據(jù)了解，上述快時尚品牌希望能夠打造一種被稱為“三網(wǎng)合一”的銷售模式，即將“線上互聯(lián)網(wǎng)”、“線下傳統(tǒng)實體店渠道網(wǎng)絡(luò)”與“手機移動網(wǎng)絡(luò)”三網(wǎng)合一進行銷售。

　　袁鋒表示：“對于很多線下品牌而言，建立網(wǎng)絡(luò)銷售的體系不僅僅是資金問題。其核心的問題是線上和線下價格存在著明顯的差距，已經(jīng)成熟的經(jīng)銷商和代理商會堅決抵制品牌商這樣做。”

　　“和我們談合作的一些品牌，希望我們的團隊能夠幫助他們在網(wǎng)絡(luò)上創(chuàng)新銷售庫存的體系。”據(jù)了解，其主要的模式，是參加比如淘寶“聚劃算”等活動，在短期內(nèi)實現(xiàn)集中大量成交。

　　綠盒子在去年的淘寶雙十一促銷中，成為首個銷量突破2500萬元的商家。“這樣的快速銷售模式，對有庫存壓力的品牌商吸引力很大。”袁鋒表示。

　　但是，“要想在網(wǎng)絡(luò)上成就銷量，很重要的一點是要不斷有新的款式出來，吸引消費者持續(xù)購買。在這方面，綠盒子的復(fù)購率達到60%。”袁鋒表示，僅靠庫存來建立高品質(zhì)的網(wǎng)店，難度是非常大的。{page_break}

　　辦法二：批發(fā)渠道清理庫存

　　“中國現(xiàn)在有4億件庫存襯衫。”恒源祥董事長劉瑞琪曾經(jīng)表示，強大的庫存造成了銷售的價格優(yōu)勢。

　　義烏一家商貿(mào)公司經(jīng)理李建太最近淘到一批“寶貝”——500個皮包，每個皮包只賣20元。李建太盤算著，把這些皮包賣往美國，利潤可以翻番。

　　李建太從2003年開始在中國淘庫存，然后把這些產(chǎn)品以賣給美國的客戶，最終送到美國的“99美分店”進行零售。

　　由于產(chǎn)品的終端價格低，所以李建太必須要找到價格更為低廉的中國產(chǎn)品，而庫存貨品恰好滿足了美國客戶對產(chǎn)品價廉質(zhì)優(yōu)的要求。

　　李建太平時便在浙江的各個加工工廠內(nèi)奔波，但是他并不會下訂單，因為在他的算盤中。“訂單的價格高，是尾貨的2到3倍的價格，而且產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，這并不符合客戶的要求。”于是，去各個工廠淘尾貨成了李建太目前主要的工作內(nèi)容。

　　按照自己的經(jīng)驗，李建太把尾貨分為下列幾種：

　　第一種是品牌產(chǎn)品尾貨。這種尾貨是產(chǎn)品質(zhì)量最好，當然價格也較高的尾貨產(chǎn)品。“比如一件名牌運動服裝，在商場里可能賣到上千元，但是在尾貨市場里只有200元。這些產(chǎn)品的原料和輔料都和真正的商場產(chǎn)品一模一樣，連標簽都一樣。這些產(chǎn)品多是做品牌代加工的工廠用多余原料生產(chǎn)出來的，產(chǎn)品的質(zhì)量很有保障，但是產(chǎn)品的銷售渠道很有限。”

　　第二種是外貿(mào)尾貨。這些產(chǎn)品原本是為出口計劃生產(chǎn)的，但是由于產(chǎn)品存在問題而轉(zhuǎn)為內(nèi)銷。比如，原計劃出口的文化衫上，英文字母印錯了而無法出口，“這樣產(chǎn)品價格比較低，銷路也比較好。”

　　第三種是殘次品。“這些產(chǎn)品多數(shù)只是有一些小問題，進行一下修復(fù)，即可上市。”

　　據(jù)了解，幾乎每個品牌都有自己的庫存銷售下線，在將一些產(chǎn)品“剪標”后，這個下游批發(fā)商就會自己找上門來“看貨”，拿樣品。

　　據(jù)了解，賣尾貨的工廠，產(chǎn)品可能達到數(shù)百件、上千件，而通常只有在一次性購買全部產(chǎn)品的情況下，才有可能獲得低價。

　　辦法三：重構(gòu)流程降低庫存

　　目前，能夠有效控制庫存成本的企業(yè)，只有優(yōu)衣庫、HM、ZARA等國際品牌。在解密這些快時尚品牌的供應(yīng)鏈后，國內(nèi)也開始有企業(yè)在嘗試重建自己的供應(yīng)鏈。

　　服裝品牌羅蒙的董事長盛靜生便宣布將實現(xiàn)“零庫存加盟”，而羅蒙也正在為“零庫存”夢想搭設(shè)框架。據(jù)了解，羅蒙的零庫存加盟基本原理在于，總部通過強大的物流、貨控體系，在各個區(qū)域之間調(diào)配貨物，降低經(jīng)銷商庫存，經(jīng)銷商庫存產(chǎn)品可以原價返回給羅蒙。

　　為此，羅蒙開始了信息化建設(shè)，其中一套系統(tǒng)是通過ERP來控制，保障產(chǎn)品的出貨速度，并連接生產(chǎn)、終端、總部和1000多個經(jīng)銷商，便于得知庫存;而另一套系統(tǒng)是物聯(lián)網(wǎng)體系，即在每一件衣服上都裝有芯片，這樣每一個產(chǎn)品都可以隨時監(jiān)控其所在地，便于調(diào)撥。

　　在機構(gòu)設(shè)置和人員安排上，羅蒙更是投入巨資，比如在總部設(shè)立50個人員編制的貨控中心，不斷更新經(jīng)銷商庫存和產(chǎn)品需求的信息。在20個省級分公司內(nèi)，還要組建分公司貨控中心，這樣保障貨品的全國調(diào)撥可控性。

　　羅蒙最終希望形成的體系是，每一個店面的庫存信息都一目了然，并以最經(jīng)濟高效的方式實現(xiàn)就近調(diào)撥。

　　同時，每一款服裝在出廠的時候，就已經(jīng)被設(shè)定好流轉(zhuǎn)曲線圖，這件衣服在不同的時間點，將出現(xiàn)在哪個地點都已經(jīng)被規(guī)劃好。

　　為了保證這種密集的調(diào)運，羅蒙貨控團隊的主管王永還調(diào)整了羅蒙物流的形式。“從工廠運往奉化總部的產(chǎn)品，通過汽運的形式就可以解決，因為工廠距離總部非常近。”而從總部到各地的分公司，“我們與航空公司合作，實現(xiàn)空運。”

　　最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是，從分公司到各地的經(jīng)銷商。“有的地區(qū)，我們有自己的配送車，但更多的是與當?shù)氐奈锪髌髽I(yè)合作。”

　　但是，由于環(huán)節(jié)眾多，為了實現(xiàn)15天從訂單到柜臺的計劃，羅蒙開始更新自己的物流體系。“我們正在尋找新的、具有全國規(guī)模的物流伙伴，把更多的環(huán)節(jié)交給更有能力的企業(yè)。” 王永表示。

　　經(jīng)過上述調(diào)配后，羅蒙最終的剩余產(chǎn)品，將通過折扣店、奧特萊斯等形式，進行統(tǒng)一銷售。

　　記者觀察

　　快時尚已成紅海

　　這兩年，國內(nèi)運動品牌也開始入侵快時尚市場，他們逐漸擺脫專業(yè)運動的局限，開發(fā)出更多的休閑、時尚風格的產(chǎn)品，而且價格低廉。這些運動品企業(yè)本身也是高速成長，強勢擴張，在各個區(qū)域的商圈搶地盤，強勢開店，與傳統(tǒng)的量販類品牌展開了激烈的競爭。

　　如今，在每個城市的核心商圈，無論是量販快時尚品牌，還是體育運動休閑都基本擠占在一個商圈內(nèi)相互競爭，和量販服裝領(lǐng)域差不多，國內(nèi)的體育運動休閑品牌也陷入了庫存高企的旋渦，從李寧、kappa、361到安踏、匹克、特步都遭遇了不同程度的庫存壓力。

　　中國服裝產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了10年的高速成長，已經(jīng)走到了一個拐點，品牌虛弱、設(shè)計能力不足，產(chǎn)品同質(zhì)化問題已經(jīng)嚴重影響中國服裝品牌的發(fā)展。中國的快時尚服裝已經(jīng)成為一個大紅海，產(chǎn)品設(shè)計無差異化，缺乏個性，價格低廉，都是同樣的大店鋪，商圈選擇雷同，隨著消費者消費能力的成長，他們會毫不猶豫地擺脫這些低端產(chǎn)品的消費。

　　來自國際快時尚品牌的強勢入侵，也正在蠶食著本土快時尚品牌的市場，2011年一年，以ZARA、優(yōu)衣庫、H&M為首的國際快時尚品牌在國內(nèi)市場攻城略地，H&M新開31家實體店，優(yōu)衣庫新開43家，ZARA也新開了29家店，店鋪總量達到了92家。而且這些國際快時尚品牌在2012年新店開張計劃將更大，其中優(yōu)衣庫號稱今年將新開100家店。

　　通常而言，國際快時尚品牌的產(chǎn)品策略、品牌運營的能力更強，渠道拓展上的資源優(yōu)勢也更突出，與一線商圈、焦點商圈和黃金商鋪的談判能力也更強，而且條件優(yōu)惠。例如，當年西單大悅城和崇文門國瑞城為了吸引H&M入駐，都開出了很優(yōu)惠的條件，并提供最適合的場地。這些都是國內(nèi)品牌不能比擬的。

　　中國本土服裝品牌目前已到了一個新的發(fā)展階段，需要上升到國家戰(zhàn)略，這一方面需要企業(yè)首先要建立企業(yè)家格局，企業(yè)家將決定品牌的出路;另外，未來的10年，一定是以品牌驅(qū)動作為企業(yè)發(fā)展的主要推動力，而不是渠道驅(qū)動。