目前，我國購物中心所呈現(xiàn)的整體趨勢是，正在由一二線發(fā)達(dá)城市向三四線城市快速延伸覆蓋;從大而全向主題化、精細(xì)化的方向轉(zhuǎn)變;向年輕化、時尚化、精品化方向演進(jìn);選址也開始轉(zhuǎn)向城市新興商圈或城郊轉(zhuǎn)移;服務(wù)定位也更注重生活配套、家庭娛樂的主題。但在市場高度泡沫化、電商沖擊之下，發(fā)展疲態(tài)漸顯。

　　根據(jù)近年購物中心的發(fā)展特點，我們判斷，2016年我國購物中心或呈以下走勢：

　　一、門檻更高，主客換位，蓋個場子就開mall歷史終結(jié)

　　首先就是招商難題。經(jīng)濟(jì)不景氣，越來越多的品牌采取收縮戰(zhàn)略，不肯輕易開店。渠道變革，不少品牌選擇自建渠道，自建網(wǎng)上商城，自開線下直營店。有開店意向的，由于新項目層出不窮，選擇余地極大而變得相當(dāng)挑剔，相當(dāng)難請，借機(jī)壓價、另加苛刻條件成為常態(tài)，總之，零供雙方的強(qiáng)弱之勢已然易位，購物中心經(jīng)營者話語權(quán)越來越弱。

　　此種情況下，購物中心業(yè)主要么承諾“免租”、提供“裝補(bǔ)”，要么委托招商機(jī)構(gòu)招商，但無論作何選擇，都增加了成本，抬高了門檻。即使肯“出血”，也未必填得滿場子。這幾年來，因為招商難到位而一再延遲開業(yè)的項目隨處可見，雖勉強(qiáng)開業(yè)而大量空場的也不在少數(shù)。相當(dāng)多的購物中心項目幾乎沒有選擇，“撿到籃子里的都是菜”，這又陷入了同質(zhì)化怪圈。雖然可以冀望于后期調(diào)整，但前期不能一炮而紅，后期調(diào)整同樣會面臨“巧婦無米的”窘境。

　　另外，由于數(shù)量太多，購物中心對外觀設(shè)計、內(nèi)部空間、景觀打造、功能配備的要求會越來越高，“裝備競賽”愈演愈烈，市場代有項目出，各領(lǐng)風(fēng)騷一二年。而這顯然會拉高購物中心的準(zhǔn)入門檻，為項目建設(shè)投資回收和后期運營成本平衡帶來巨大壓力。

　　二、兩極分化，洗牌加速，走向集中和壟斷成為趨勢

　　過去幾年，在地產(chǎn)界、各地政府的大力推動下，mall建設(shè)“大躍進(jìn)”持續(xù)火爆;而近幾年，眾多零售商紛紛視購物中心為抵抗電商沖擊的法寶，大干快上，致使我國的購物中心迅速從數(shù)量不足到整體過剩。盡管未來“購物中心熱”會冷卻下來，重歸理性，但在投資慣性的作用下，2016年顯然還停不下來，數(shù)量過多，布局不合理，供應(yīng)速度遠(yuǎn)超需求增長，依然是制約我國mall健康發(fā)展的最大瓶頸。

　　一方面是經(jīng)濟(jì)下行、需求疲軟，一方面數(shù)量猛增、競爭激烈、分流嚴(yán)重，兩頭擠壓，購物中心招商困難、營運困難、生存艱難的壓力持續(xù)放大，再加上購物中心是個對資金流需求龐大的行業(yè)，所以一般的購物中心生存空間越來越逼仄。那些擁有豐富資源、專業(yè)團(tuán)隊、零售經(jīng)驗、實力雄厚的購物中心，如萬達(dá)、銀泰、宜家、永旺、大悅城等，優(yōu)勢會越來越明顯，品牌化、連鎖化、特色化的道路會越走越寬;而那些規(guī)模不大、實力不強(qiáng)、缺乏專業(yè)購物中心運營經(jīng)驗和運營資源的、由地產(chǎn)商開發(fā)的購物中心，會越發(fā)舉步維艱，甚至?xí)蔀榈谝徊降瓜碌摹跋攘摇薄?/p>

　　物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)低劣、模式陳舊是我國很多購物中心先天缺陷。根據(jù)仲量聯(lián)行的研究數(shù)據(jù)顯示，在中國8300萬平方米已經(jīng)建成的購物中心總量中，僅有10%-15%符合國際物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這與國際上標(biāo)準(zhǔn)化、高品質(zhì)物業(yè)形成鮮明對比。那些低端購物中心物業(yè)，在與品牌化、資本化、連續(xù)化的購物中心競爭面前，顯然不具備對抗實力。

　　另據(jù)了解，我國規(guī)劃待建的購物中心有一半開不了工，開工建設(shè)的有一半難以按期開業(yè)，開業(yè)的項目中有近一半處于虧損，整體成功率不足2成?？土魍?、盈利可觀的，只有少數(shù)巨頭。大面積的不景氣，為行業(yè)領(lǐng)先者并購提供了契機(jī)，購物中心走向品牌化、連鎖化的趨勢不難想象，集中度進(jìn)一步走高，甚至形成某種程度的壟斷也是大概率之事。

　　有人或寄望于“輕模式”走出困境，但我們感覺購物中心的“輕資產(chǎn)化”可能是個偽命題，你自持自營尚且難以盈利，租賃聯(lián)營更只會淪為業(yè)主的“打工仔”。至少，現(xiàn)階段還沒有看到有成功的租賃購物中心。玩“模式”也需要資本，萬達(dá)不缺資源，“輕模式”走的是眾籌之路，這種互聯(lián)網(wǎng)金融的玩法一般企業(yè)根本不具備條件。

　　隨著經(jīng)濟(jì)景氣指數(shù)持續(xù)低迷，2016年不排除有購物中心關(guān)店停業(yè)，第一張多米諾骨牌倒下之后，連鎖反應(yīng)或?qū)㈤_啟。一旦如此，其震蕩遠(yuǎn)非百貨店關(guān)店可比。但數(shù)量泛濫之勢如不抑止，購物中心倒閉潮將難以避免。

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　　三、陣營分裂，平臺唱戲，“智慧化”將成購物中心標(biāo)配

　　去年5月，阿里喵街問世，年底，萬達(dá)飛凡上線，此外，還有萬江龍智慧商圈以及大悅城等自建“智慧化”，我國購物中心以企業(yè)自主(中糧大悅城)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合(阿里+銀泰)、入駐平臺(喵街、飛凡+購物中心)三種路徑走向“智慧化”新時代。

　　喵街、飛凡等都基于wifi、iBeacon技術(shù)的智慧化解決了購物中心停車、找店、排隊等難題，提供了消費積分、個性推送、互動營銷等功能，順應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)+的轉(zhuǎn)型方向，增強(qiáng)了購物中心的娛樂、體驗色彩，受到消費者歡迎和商家矚目在情理之中。2015年圣誕期間，喵街、飛凡各聯(lián)合數(shù)百家購物中心發(fā)力營銷，盛極一時，一個跨境共融合、“智慧平臺+購物中心”的營銷模式清晰浮現(xiàn)。

　　大多數(shù)購物中心將面臨入不入駐平臺、入駐哪個平臺的選擇。雖然理論上購物中心也可以自建智慧平臺，但受限于技術(shù)實力、推廣能力及運營成本，大多數(shù)購物中心可能會選擇入駐平臺，特別是在喵街、飛凡們大大肆燒錢補(bǔ)貼的攻勢之下，很多購物中心可能難擋誘惑，半推半就地就“上了賊船”。

　　2016年將是喵街、飛凡們的“攻城掠地年”，各方將在補(bǔ)貼、玩法上進(jìn)行較量，以吸引商家入駐，這對那些“散兵游勇”的購物中心來說，也是聚客引流、提升銷售的難得契機(jī)，而隨著購物中心的“選邊站隊”，我國數(shù)千家購物中心可能分裂為幾大陣營，這種局面對行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有何影響，值得觀察。

　　四、渠道下沉，資源匱乏，機(jī)會之窗正在收窄

　　據(jù)了解，我國8成左右的購物中心集中在一二線城市，許多地方早已布局飽和甚至嚴(yán)重過剩，空白點極其有限，更多地可能是在盤活存量上做文章。但很多零售企業(yè)都有自己的“購物中心戰(zhàn)略”，揮灑的舞臺只能“一路向下”。

　　世邦魏理仕調(diào)查顯示，2014年全球在建購物中心總面積為3900萬平方米，其中亞太區(qū)在超過3200萬平方米，超過60%的面積都在中國。到2018年，預(yù)計將有6146萬平方米的新增供應(yīng)陸續(xù)開業(yè)入市，占現(xiàn)有存量的63%。按照一個購物中心覆蓋人口指標(biāo)，我國購物中心的最大飽和度為6500個，但是目前已有4700個，同時還有大量規(guī)項目，按照這樣的狀態(tài)，全面過剩為時不遠(yuǎn)。

　　在一二線城市購物中心市場漸趨飽和、競爭激烈、成本攀升的背景下，三四線城市凸顯新的發(fā)展空間的機(jī)會。數(shù)據(jù)顯示，我國三四線城市占全國城市人口53%，而購物中心占比僅16.5%，數(shù)量相對較少、消費模式面臨轉(zhuǎn)型、消費體驗亟待提升，加上方興未艾的“造城運動”，購物中心的渠道下沉極具想象空間。

　　仲量聯(lián)行數(shù)據(jù)顯示，美國平均每1000人擁有1500平方米的零售物業(yè)面積，而中國僅為235平方米。這并不能說明我國購物中心是一種奇缺資源，反而恰恰說明一線二線城市逐漸飽和，三四線城市需求尚未被填滿這種不對稱現(xiàn)象，尤其是高品質(zhì)、優(yōu)質(zhì)管理和差異化經(jīng)營的體驗式綜合體項目極度缺乏。

　　但是，物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)低、規(guī)范度差、招商難、投資回報低等問題困擾著三四線城市購物中心發(fā)展。研究機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，同樣的品牌，在三四線城市的客單價和平效基本僅是一二線城市的60%左右。

　　這或說明，三四線城市的飽和度雖低，但也決非購物中心投資經(jīng)營的樂土。事實上，相當(dāng)多的地級市甚至縣城都有不少購物中心，如安徽蕪湖的購物中心就已經(jīng)泛濫成災(zāi)，間隔距離不足3公里，家家人氣不足;河南某縣城，城區(qū)人口20萬，半徑幾百米商圈內(nèi)購物中心就有好幾家，經(jīng)營慘淡。

　　購物中心渠道下沉的時機(jī)也不會太多，當(dāng)前和一二線城市相比是個機(jī)會，但也可能是陷阱，發(fā)展前景亦難預(yù)料。這主要源于消費人口、消費能力、品牌資源、運營專業(yè)能力的局限。三四線城市由于人口密度低，消費力相對于一二線城市普遍較弱，購物中心可能更強(qiáng)調(diào)全客層、包容性、大而全，跨界雖有空間，但唱主角的業(yè)態(tài)恐怕還是餐飲、影院、兒童娛樂等，“去零售化”的可能性不高，避開同質(zhì)化、走出差異化更難。

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　　五、轉(zhuǎn)型艱難，開放共融，百貨店化或是發(fā)展方向

　　我國購物中心最大的問題可能在于規(guī)劃無序、發(fā)展失速，增長過快、數(shù)量過多帶來包括招商困難、同質(zhì)化嚴(yán)重、專業(yè)人才匱乏等一系列問題，再加上經(jīng)濟(jì)下行、電商沖擊、消費轉(zhuǎn)型，各種問題疊加放大，致使購物中心整體增長乏力、盈利困難，面臨嚴(yán)峻的轉(zhuǎn)型壓力。

　　“僧多粥少”的局面之下，以往的“原生態(tài)”營運模式很難適應(yīng)未來競爭，定位主題化、經(jīng)營差異化、營運精細(xì)化才能突出重圍。如K11的藝術(shù)風(fēng)格、宜家薈聚主打“快時尚”、萬達(dá)城專注文化旅游、科技、演繹秀場互動之路等，明顯與眾不同。但這類的購物中心畢竟很少，大多數(shù)還是相同的業(yè)態(tài)、雷同的布局、“撞臉”的品牌，難以走出同質(zhì)化的怪圈，急待轉(zhuǎn)型調(diào)整。

　　建筑設(shè)計上的創(chuàng)新、景觀營造的創(chuàng)意、服務(wù)體驗上的創(chuàng)造，都是差異化的努力方向，但這些還不是最核心的東西，差異化設(shè)計也不是搞怪式的，關(guān)鍵是要有幾個特色定位、核心競爭力定位的主力店，要有幾個能聚客引流的品類、業(yè)態(tài)，沒有幾個引爆客流的東西，很難形成特色和競爭力。

　　但是，為什么零售商開發(fā)經(jīng)營的購物中心普遍優(yōu)于地產(chǎn)商?因為前者的購物中心中更多融入了百貨店的運營模式，首先它有自己的主力店，如永旺夢樂城的永旺綜合百貨，宜家薈聚的宜家家居，萬達(dá)廣場的影院、酒店、寶貝王等，這些資源獨一無二;其次，它更多地融入了百貨店的經(jīng)營手法，在營銷、推廣上實施整體策劃、整體運作，也就是說，這些成功經(jīng)營的購物中心表現(xiàn)出了高度的百貨店化。

　　過去那種把購物中心理解為房地產(chǎn)物業(yè)管理的意識是一種孤立的、片面的判斷，這完全跟零售和商品經(jīng)營割裂開來。購物中心現(xiàn)階段的定位、發(fā)展雖然要具備引導(dǎo)消費、趨勢導(dǎo)向的訴求和能力，但基于消費習(xí)慣和人氣需求，仍然要從消費意愿出發(fā)，科學(xué)布局業(yè)態(tài)、品類。如果讓購物中心完全去做物業(yè)經(jīng)營或者娛樂，對消費者來說體驗感、功能消費需求都可能會非常低，也就是說，一味的“去百貨化”甚至“去零售化”同樣難以成立，特別是對三四線城市的購物中心來說。

　　我國購物中心不像國外的購物中心直接招進(jìn)品牌商，更多的是以品牌代理商入住為主，特別是到三四線城市，與百貨店并無二致。國外購物中心多以資產(chǎn)管理的方式去做，而中國購物中心招商、營運表現(xiàn)出了高度的“百貨店化”。導(dǎo)致購物中心坪效遠(yuǎn)低于百貨店坪效的問題在于有些購物中心采用了介于資產(chǎn)管理模式和百貨模式之間的單一原始的租賃模式。

　　購物中心的本質(zhì)是經(jīng)營客流，屬“節(jié)日經(jīng)濟(jì)”的典型代表，“逢節(jié)必火”是其主要特征之一，因此，好玩、有趣才是王道，這就對經(jīng)營者的資源整合能力、活動策劃組織能力、宣傳造勢能力、會員服務(wù)能力提出了很高的要求，如果你只是物業(yè)式管理，只知商家的租金而不知其銷售，還是一盤散沙式的管理模式，顯然無法玩轉(zhuǎn)“節(jié)日經(jīng)濟(jì)”。

　　激烈競爭之下，購物中心早已是微利行業(yè)，擴(kuò)銷增收、精細(xì)管理、節(jié)支控費也是能否盈利的關(guān)鍵因素，改變單一的盈利模式，甚至適應(yīng)引入自營，都是提升購物中心回報值的努力方向。但這些都要求購物中心對業(yè)態(tài)、品牌、商家有較強(qiáng)的掌控力，能對各種資源實行有效整合配置，這也是百貨店化的主要表現(xiàn)形式和運營手段。學(xué)習(xí)、借鑒其它零售形態(tài)之長，從投資、合作、營運等維度進(jìn)行模式重構(gòu)，改變“物業(yè)公司式”的粗放、原始管理，實施精細(xì)化、精準(zhǔn)化、專業(yè)化運營管理，是我國購物中心面臨的一大課題。