在2012年，凡客做出了重大的轉(zhuǎn)型，終于開始做減法，這使得凡客幸存下來。而之前與凡客一樣采用“攜流量倒逼供應(yīng)商”的電商企業(yè)，大都在前兩年失敗了。

　　凡客在這個元旦應(yīng)該過得還挺舒坦的。開始向媒體逐個盤點(diǎn)自己2012年的明星單品。毫無疑問，法蘭絨襯衣一大亮點(diǎn)，也可以成為我要講的這個故事的主角之一。

　　法蘭絨襯衣的背后，凡客度過了驚險(xiǎn)的2012年。

　　凡客的故事得分兩段來講，前面是2007年創(chuàng)辦到2011年，后面是2012年。在前面那段故事里，凡客和其他所有的電商網(wǎng)站一樣，為資本和概念所驅(qū)動，跑到盡自己所能的夠快的速度，滾雪球一般的膨脹。

　　2011年是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，所謂的“電商寒冬”。事實(shí)上并不存在全行業(yè)的災(zāi)難。只是在部分垂直領(lǐng)域，從生產(chǎn)到消費(fèi)的平衡被電商打破了。而整個體系中最為薄弱的就是電商，所以他們倒霉了。

　　所有銷售業(yè)務(wù)都是圍繞供需關(guān)系形成的，需求在不同的銷售終端是不同的數(shù)據(jù)體現(xiàn)，比如餐館看翻臺、賣場看交易額……偏偏電商是看流量的。

　　互聯(lián)網(wǎng)屬性使得電商存在一個“流量-轉(zhuǎn)化率-成交額”的三元悖論。對于實(shí)體銷售來說，人流量和成交額是絕對正相關(guān)的。因?yàn)樗鼈兊霓D(zhuǎn)化存在門檻——所有去逛街的人，都有潛在的購物需求，商家要做的，只是說服消費(fèi)者把這種需求釋放出來即可。

　　但對于電商而言，從各種入口匯入的流量，與購物需求未必相關(guān)，比如從QQ聊天窗口點(diǎn)到凡客頁面的用戶，未必真想買T恤或襯衣。由于這種需求和流量的不相關(guān)，以至于流量和成交額的關(guān)系非常復(fù)雜。

　　但對于電商自身發(fā)展、估值、投資者關(guān)系等等方面考慮，必然會把流量作為一個戰(zhàn)略考核的標(biāo)準(zhǔn)。這帶來了另外一個問題：流量倒逼供應(yīng)商。

　　當(dāng)流量爆發(fā)的時候，電商網(wǎng)站必然會向上游供應(yīng)商提出更高的需求——以自己模擬的成交額來確定進(jìn)貨的數(shù)量，然后竭力用各種方法，比如降價(jià)促銷把它們都賣光。

　　當(dāng)然實(shí)際情況會更復(fù)雜些。

　　那么2011年發(fā)生了什么呢?部分服裝鞋帽類的上游供應(yīng)商減產(chǎn)。原因很復(fù)雜，不是我們要操心的事。總之呢，減產(chǎn)、資金周轉(zhuǎn)等問題使得供應(yīng)商不愿意賒賬了，現(xiàn)金進(jìn)現(xiàn)貨出。經(jīng)營較久的實(shí)體銷售者對這個感覺不明顯，原本店面就是需要成本的，壓貨什么也是看得見摸得著的。

　　但電商的庫存管理就變得壓力巨大，因?yàn)檫@是真金白銀的事了。一個決策一套系統(tǒng)可能收支狀況就完全不一樣。這種混亂使得一大批電商企業(yè)亂了手腳，繼而影響到了資本對于這個領(lǐng)域的判斷。不信任的鏈條傳遞下去，造成了2011年的小風(fēng)波。

　　凡客同樣在這種風(fēng)波中受到了沖擊。

　　凡客在2012年之前和其他電商網(wǎng)站一樣，攜流量倒逼上游供應(yīng)商。在供應(yīng)充分的情況下，這種做法是奏效的。相當(dāng)于“我有九百萬粉絲，你得讓我進(jìn)去”。于是凡客的大部分精力放在了增加流量上——幾乎所有的電商企業(yè)也都是這么干的。

　　為流量考慮，凡客引入了各種各樣的商品，比較奇葩的有凡客計(jì)算器和凡客拖把。

　　但是這些策略在2011年碰了釘子。一種情況是供應(yīng)商表示不合作，就賣你十把拖把，你愛要不要，你拖把頁面有一萬的PV我也只提供十把，其他的讓消費(fèi)者等著，或者去別處買;另一種情況是一萬臺計(jì)算器起批，一手交錢一手交貨，你把貨拉走就不管我的事了，你一個月只賣十臺也不管我事。

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　　當(dāng)然這兩個都是比方，實(shí)際情況顯然更加復(fù)雜。這把凡客拖入了“管理”的漩渦中。這可不是凡客所擅長的。所以到2011年底凡客的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以說是一團(tuán)糟——當(dāng)然別家也好不到哪里去。

　　幸運(yùn)的是凡客沒掛掉，2012年活過來了。

　　按照官方的說法，凡客2012年做了組織架構(gòu)調(diào)整、精減SKU、精細(xì)化管理、提升品質(zhì)等等……

　　其實(shí)簡而言之就是一件事：陳年開始做減法了。

　　作為一個相對成熟的團(tuán)隊(duì)，凡客開始一次只關(guān)注一件事，并在這一件事上主導(dǎo)整個供銷流程，這是問題不大的。

　　凡客的T恤就是這么做起來的，對，就是韓寒“正能量無所謂”那個。在凡客鋪天蓋地的營銷勢頭下，終端銷售的增長曲線基本能夠落實(shí)，然后帶著數(shù)據(jù)區(qū)要求有限的幾個工廠，以有限的幾個設(shè)計(jì)方案充分生產(chǎn)和供貨，凡客談下來了。這是凡客2010年的事情了。之后凡客的帆布鞋銷售成績斐然基本也是這個套路。

　　而2012年，凡客除了這個套路不再用其他的套路。

　　比如法蘭絨襯衫。在全部營銷力量都集中于這個單品的時候，凡客在對上游的談判籌碼很足。而也正是來自于上游渠道的反饋，使得凡客與優(yōu)衣庫站到了同一個擂臺上。

　　關(guān)于法蘭絨襯衣還有一些故事，可以直接去凡客那里挖掘，比如說代工廠去孟加拉開廠的故事，比如說法蘭絨襯衣的市場競爭，比如說法蘭絨襯衣的全球之旅神馬的。

　　在2012年下半年，凡客宣稱與優(yōu)衣庫開戰(zhàn)，這是一個單方面的宣戰(zhàn)，直到凡客開始生產(chǎn)由優(yōu)衣庫率先研發(fā)推出的輕薄羽絨服時，優(yōu)衣庫才不得不在暗地里接招——也許壓根就沒接招，誰知道呢。

　　輕薄羽絨服是優(yōu)衣庫與日本東麗聯(lián)合研發(fā)出來的，對于中國南方冬天非常實(shí)用。算是半個新的服裝形式吧。而凡客的做法是，直接與日本東麗合作，報(bào)價(jià)比優(yōu)衣庫更實(shí)惠。然后開打。

　　如果優(yōu)衣庫接招，肯定敗了。因?yàn)榉部蜎]有門店，運(yùn)營成本肯定比它低。而且如果玩互聯(lián)網(wǎng)廣告和營銷，優(yōu)衣庫在中國算是水土不服。所以人家似乎壓根就沒理會。當(dāng)然在這個單品上，想必年底報(bào)表未必能達(dá)預(yù)期。

　　凡客在去年下半年類似的做法很多。比如跟在UGG背后，在UGG壟斷的頂級澳洲皮毛一體原料下面撿漏拿到一批接近UGG的原料，然后開始推自主品牌的雪地靴。用的也是舉全員之力倒逼的方法——但是，你也看到了，倒逼逼不過UGG。在供應(yīng)商供給有限的情況下，凡客的談判籌碼還不夠重。

　　總之，做減法的凡客在2012年活了下來，其他學(xué)凡客的XX、XXX和XX掛掉了。其實(shí)凡客也面臨掛掉的風(fēng)險(xiǎn)，還好時間長底子厚?？墒欠部妥鰷p法的經(jīng)驗(yàn)還沒有普及，大家都在學(xué)凡客舉流量倒逼上游，這可不是個好案例。

　　換而言之，凡客還真是開了一個壞頭，如果還有盯著凡客研究的創(chuàng)業(yè)者，真心要小心了。

　　攜流量倒逼這種事情，賣點(diǎn)3C產(chǎn)品還行，生活用品還是算了吧。

　　凡客的故事，也不可能復(fù)制了。

　　這場大逆轉(zhuǎn)，遠(yuǎn)比我講的要驚心動魄，可是各種內(nèi)情，還得等以后當(dāng)事人出來爆料。