市場不景氣,讓高庫存的服裝業(yè)不得不瘋狂打折、割肉療傷。“畢竟活下去最重要。”但業(yè)內(nèi)人士對記者表示,這才是生死戰(zhàn)的上半場,更嚴酷的搏殺之后,不曉得誰將成為那一個“剩者”。

　　雙刃打折戰(zhàn)

　　落寞名牌如今少人問津

　　11月21日夜,南京夫子廟貢院街。陰冷的天,擋不住熙熙攘攘的人群,卻與路兩側(cè)休閑服裝店的生意有某種暗合。

　　記者走進東側(cè)的美邦服飾旗艦店,5-8折的紅色打折標簽滿眼可見。

　　過季打折產(chǎn)品龐大的占地,甚至搶了2012年秋冬新品的風頭——數(shù)量不多的它們只能龜縮在一個邊角里,并且仍被不留情地插上“滿400送60代金券”的優(yōu)惠提示牌。在這三層樓、上千平方米的浩大營業(yè)空間內(nèi),顧客寥寥,空曠異常。

　　相隔不遠的森馬服飾同病相憐。從二樓的6、7折兜售,到三樓的“買一送一”,店門口店員即便拍紅手掌也少人探頭,以至于鋪內(nèi)店員多過消費者——也許人們對此早已習以為常。

　　相比實體店沒精打采的促銷,線上打折的效果則火爆得多。記者了解到,美邦服飾旗下的“邦購”電子商務網(wǎng)站今年上半年營業(yè)收入3.17億元,占同期公司營業(yè)總收入6.7%,去年這一比重只有1.63%。

　　而在聲勢浩大的“光棍節(jié)”網(wǎng)購狂歡中,美邦服飾單日銷量超過平時月銷量的一半。森馬服飾也賺回五、六千萬的銷售額,超過去年一整年的線上收入。有業(yè)內(nèi)人士戲謔,“對服裝企業(yè)來說,淘寶‘雙十一’最大的功能就是提供了一個難得清理庫存的‘下水道’。”

　　價格戰(zhàn)是把雙刃劍,至少對品牌的殺傷力巨大。一位70后白領(lǐng)對記者表示,“‘班尼路,名牌!’《瘋狂的石頭》中的這句臺詞,現(xiàn)在的年輕人可能覺得好笑。但在我們那個年代,像真維斯這些品牌的影響力,就相當于現(xiàn)在的ZARA、H&M。不過,這些當年的潮流名牌已淪為普通‘民牌’。”

　　落后模式坑爹

　　需求竟會層層“變異放大”

　　Wind數(shù)據(jù)顯示,三季度申萬紡織服裝行業(yè)中,剔除鞋帽和家紡的31家上市公司,庫存累計達440.47億元,同比增長6.01%。其中,美邦服飾期內(nèi)存貨額為21.98億元,比去年同期的29.82億元小幅下降,但相對于半年報時的17.53億元升幅較大。

　　此外,包括森馬服飾、杉杉股份(600884)、七匹狼(002029)和九牧王(601566)在內(nèi)的多家知名服裝品牌庫存都在5億元以上,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也均超過100天。

　　“明知道瘋狂打折會影響利潤,但為了消耗高企的庫存,服裝企業(yè)只能飲鴆止渴。”上海一資深研究員感慨道。據(jù)悉,紡織服裝上市公司三季度銷售凈利率同比、環(huán)比雙降約1.5%,凈利潤下滑34%。

　　記者了解,在最近一次機構(gòu)交流會上,森馬服飾高管判斷,“休閑裝的庫存會在明年上半年解決,其他行業(yè)會在明年全年解決(不懂什么意思)。”

　　目前也不會有新的庫存產(chǎn)生,因為加盟商不敢訂貨、品牌商也不敢多生產(chǎn)。

　　森馬服飾高管在交流中還說了一句大實話,“這一輪庫存危機,對所有服裝從業(yè)者都是很深的教訓。庫存產(chǎn)生和模式有關(guān),以前的發(fā)展是簡單的外延式擴張和開新店,代理商多訂貨,貨總歸有途徑出去的,比如說給一些授信等,或者是開出更多的店將存貨消化。”

　　據(jù)了解,目前國內(nèi)服裝企業(yè)普遍采用“品牌商-批發(fā)商(代理商)-零售商”的批發(fā)分銷模式,無形中會導致需求“變異放大”。比如終端客戶實際只需要10件,零售商就會認為需求可能有15件,到分銷商那里數(shù)字會變成20件,最后反映到生產(chǎn)企業(yè)那里,20-30件都不稀奇。如此一來,過度生產(chǎn)、庫存積壓。

　　森馬服飾高管還表示,“公司去庫存基本結(jié)束后,誰都不愿這么大幅度的打折。當行業(yè)庫存經(jīng)過很長一段時間清理后,會恢復正價的,期望明年秋冬正價回到比較高的水平。”

　　“饑餓療法”治傷

　　核心能力“缺鈣”誰成剩者

　　然而,已經(jīng)被折扣打得傷痕累累的品牌,想要重新站起來哪那么容易?

　　記者了解到,森馬服飾為了重塑品牌端出了一攬子戰(zhàn)略。比如,全年不能只做4次訂貨,改為8次訂貨會;摸索類直營模式,1000平方米以上的店鋪與加盟商合作,公司負責進貨、訂貨、實現(xiàn)零售,調(diào)配中間貨品。

　　美邦服飾也在暗地籌劃。據(jù)內(nèi)部人士向介紹,從去年開始公司實行產(chǎn)品經(jīng)理負責制,分設(shè)男裝、女裝、配飾、童裝四個系列的產(chǎn)品線,每個產(chǎn)品線涵蓋企劃、設(shè)計、生產(chǎn)和零售等各個環(huán)節(jié),產(chǎn)品經(jīng)理直接跟供應商對接。公司還加大力度發(fā)展快速反應的短線產(chǎn)品,短線產(chǎn)品占比將持續(xù)提高。

　　而短期內(nèi),服裝企業(yè)則想通過“饑餓療法”控量保利。一位業(yè)內(nèi)人士就對記者透露,“從今年秋冬開始我們將控制生產(chǎn),公司以前老是覺得怕斷貨,現(xiàn)在寧愿承受銷售不足。”

　　不過,這些招數(shù)最多僅能治標,最重要的獨特盈利模式和相應應具備的能力,恰是國內(nèi)服裝上市公司的短板和苦惱所在。“關(guān)鍵是要學誰,公司還在選擇過程中。未來是中國休閑裝重大變化階段,森馬想走的是H&M,因為LO你學不到其面料和成本,ZARA學不了快速設(shè)計和供應。”那位業(yè)內(nèi)人士坦言。

　　一家上海券商的研究員告訴記者,“日后消費結(jié)構(gòu)可能走向兩極分化:一邊是低價的產(chǎn)品和便捷的服務,一邊是高價值產(chǎn)品和精致的體驗式服務,兩不沾的企業(yè)最有可能受到擠壓。行業(yè)去庫存后,誰最能適應新的環(huán)境,將決定哪些企業(yè)能在生死戰(zhàn)的后半程成功突圍。”