殊途同歸二：做自有品牌

　　代理還是做自有品牌?這是個問題。

　　董路一早是想做代理的。這位斯坦福大學(xué)MBA通過自己的校友見到了VS、GAP等美國品牌的老板們，提出“愿意把這些品牌帶到中國去”。他所接觸過的這些品牌，無論是VS、GAP以及其旗下的Banana Public在中國都只有少量銷售。

　　但對方的反應(yīng)卻讓董路泄氣不已：這些美國大佬們僅僅說：It sounds interesting, I may fly to China to have a look(聽上去很有趣，我可能會飛到中國去看看)。他們并不急于東進(jìn)，即便想要東進(jìn)，又為何要相信這樣一個名不見經(jīng)傳的毛頭小子?

　　代理國內(nèi)品牌的道路顯然是行不通的，“夢露的商業(yè)模式就是代理眾多知名品牌。”一位VC說，但這家女士內(nèi)衣最早的B2C企業(yè)“利潤很低”，與后起的夢芭莎、蘭繆相比，落后不少。

　　盡管佘欣承并不承認(rèn)，但業(yè)內(nèi)認(rèn)為夢芭莎一開始也走過“彎路”：其一開始做的是內(nèi)衣尾貨，“什么牌子都賣”是初期夢芭莎留給消費(fèi)者的印象。佘欣承對此的解釋是，這是一種誤解。遇到一些需求量比較小的單子時，他們也會選擇去工廠“挑貨”而不是下單。

　　“以中國的生產(chǎn)制造能力，創(chuàng)建自己的品牌并不是太大的問題。”董路說。但在金沙江投資合伙人朱嘯虎看來，“必須做自有品牌”才能保證高的毛利率。

　　以亞馬遜為代表的自我采購模式的B2C1.O版本在中國很難贏利，因?yàn)榘ㄎ锪鳌?shù)據(jù)庫等等與B2C相關(guān)的第三方配套都得自己做，而在美國為B2C 提供數(shù)據(jù)庫服務(wù)的公司就可以獨(dú)立上市。僅以倉儲為例，中國的一代B2C就要在各地建立自己的倉儲、物流基地，“這使得B2C公司越來越重”。目前進(jìn)軍線下寄售的一位從業(yè)者說。

　　而以Ebay為例的二代B2C同樣需要苦熬交易量足夠大才能維持贏利。據(jù)了解，這種為第三方提供服務(wù)平臺的模式毛利空間在10%-30%之間，但由其承擔(dān)的物流成本在中國“就高達(dá)10%”。

　　無論是否經(jīng)過了調(diào)整，夢芭莎最終還是走向了“自有品牌”，而且產(chǎn)品定價在100元左右，消費(fèi)群主要是都市白領(lǐng)。似乎是互聯(lián)網(wǎng)上的一個黃金法則，“單價在200塊以上的衣物在網(wǎng)上很難賣，而低于100塊則又要面臨來自淘寶店的競爭”。

　　路徑選擇之一：

　　歐美還是日韓?

　　董路與蘭繆的結(jié)盟是一場偶遇。

　　在與VS等談不攏時，董路找到了自己在日本高盛任職時認(rèn)識的朋友金津大輔(Kanazu Daisuke)吐苦水。卻不料這位金津大輔先生原來也出生東京紡織世家，剛從父輩的朋友處接受了一個內(nèi)衣設(shè)計師，這就是蘭繆。

　　當(dāng)下兩人一拍即合，金津大輔以蘭繆品牌入股，兩人成立了一個以日本東京時尚為主打風(fēng)格的服裝通信販賣公司。

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　　“以往中國的女士內(nèi)衣往往請的是外國模特兒，但實(shí)際上亞洲人的身形特點(diǎn)和歐美人有非常大的不同。”董路說，蘭繆的日本設(shè)計則更接近中國人。實(shí)際上此前他是做過一系列的調(diào)查的：把國內(nèi)諸多剪了標(biāo)簽的內(nèi)衣照片放在一起，“實(shí)際上消費(fèi)者并不能辨認(rèn)出哪個是愛慕的、哪個是安莉芳的”;蘭繆日式剪裁中的細(xì)節(jié)化以及時尚感，“90%的消費(fèi)者說如果有這樣的產(chǎn)品，她們愿意買”。而在后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計中，針對亞洲人普遍胸型偏小、外擴(kuò)的特點(diǎn)，蘭繆著重“攏胸”、“提升聚攏”等功能性。

　　但這股“日本風(fēng)”，卻是金沙江在選擇投資對象時不考慮蘭繆的重要原因。“哈韓哈日風(fēng)總會過去的，”朱嘯虎說，夢芭莎的團(tuán)隊也這么想。盡管以“韓都衣舍”為代表的淘寶店受惠于哈韓哈日風(fēng)，其銷售額在過去一年迅速從十幾萬提升到超過700萬元，但夢芭莎的團(tuán)隊認(rèn)為歐美風(fēng)仍然是主流，目前相對高端的女士內(nèi)衣品牌占據(jù)了市場的很大比例。

　　這個認(rèn)定的背后，是朱嘯虎認(rèn)為夢芭莎的團(tuán)隊“組建更合理”，更了解B2C市場。從貝塔斯曼到麥考林、此后又自己創(chuàng)業(yè)的佘欣承在市場推廣、品牌營銷等領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗(yàn)，而其搭檔則在設(shè)計、藝術(shù)體驗(yàn)以及產(chǎn)品等方面有很強(qiáng)的把控力。

　　“B2C并非在網(wǎng)上賣東西這么簡單”，朱嘯虎說，它涉及了網(wǎng)上推廣、質(zhì)量控制、成本控制甚至流程控制等很多層面的細(xì)節(jié)。蘭繆以董路為核心的團(tuán)隊，不如夢芭莎理想。事實(shí)上即使凡客誠品的陳年，也有VC認(rèn)為其對產(chǎn)品的把握不夠，“29塊錢一件的T恤，如果工廠里的工人都穿，是否會導(dǎo)致都市白領(lǐng)消費(fèi)者的流失?凡客的客戶定位在哪里?”上述VC人士說。

　　路徑選擇之二：

　　專注還是商城化?

　　“麥考林已經(jīng)從一個自有品牌網(wǎng)站轉(zhuǎn)化為服裝的網(wǎng)上平臺。”其總裁顧備春說：就像一個網(wǎng)上的服裝百貨店，“未來我們會以非常開放的方式和B2C網(wǎng)上品牌合作。”據(jù)了解，包括蘭繆、masamaso、Olomo等品牌已經(jīng)在麥網(wǎng)上銷售。“和我們合作在不增加廣告的前提下，可以增加30%-100%的網(wǎng)上銷售。”

　　這似乎也是夢芭莎的路徑。早在2006年、2007年夢芭莎就開始拓展產(chǎn)品品牌，“先是化妝品”;在連續(xù)虧了3個月之后他們不得不暫停這塊業(yè)務(wù)而轉(zhuǎn)向女士服裝，如今服裝的銷售“已經(jīng)超過了內(nèi)衣”。從其網(wǎng)頁上也可以看到，夢芭莎也涉足了鞋包甚至配飾等等領(lǐng)域。根據(jù)《IT經(jīng)理世界》的估算，夢芭莎 2009年的銷售額是1.2個億，“這個數(shù)字基本靠譜。”夢芭莎內(nèi)部人士說。而2008年才起步的蘭繆去年的整體銷售額據(jù)估算在4000萬到5000萬左右。

　　除了標(biāo)出標(biāo)準(zhǔn)的胸圍，這些內(nèi)衣B2C也都還會標(biāo)出文胸設(shè)計的獨(dú)特之處，以供消費(fèi)者參考。同時提供退換貨服務(wù)，只是如果是錯選尺寸引起的退換貨服務(wù)需要由消費(fèi)者承擔(dān)運(yùn)費(fèi)。而作為貼身衣物，蘭繆在內(nèi)褲襠部設(shè)計了“衛(wèi)生貼”以方便試穿，而夢芭莎則把無條件退貨的周期延長到了30天。

　　“我更喜歡在蘭繆買內(nèi)衣，在夢芭莎買其他雜七雜八的東西。”網(wǎng)購達(dá)人小H說，因?yàn)橹饕詢?nèi)衣為主的蘭繆看起來更專業(yè)，其“內(nèi)衣也更好穿”;而夢芭莎的選擇余地更大些。盡管與夢芭莎相比，蘭繆的內(nèi)衣品類相對較少。據(jù)其透露，蘭繆的二次購買率在50%左右，而退換貨率僅為1%;夢芭莎的相對數(shù)據(jù)則是70 %和8%。

　　也許小H有一天也不得不面對蘭繆會成為另一家夢芭莎的現(xiàn)實(shí)，蘭繆也已經(jīng)開始試水服裝板塊。

　　“如果有一天我們的消費(fèi)者想要我們提供什么樣的產(chǎn)品，我們一定會考慮。”董路說，但目前還沒準(zhǔn)備好這么做。

　　無論是佘欣承還是董路，“每天都監(jiān)控消費(fèi)者對我們的評價”是他們的共同點(diǎn)。

　　“我們在公司內(nèi)部提出，要把任何一張訂單都看作是第一張訂單。”佘欣承說，如果失去了消費(fèi)者就什么都沒有了。而與蘭繆相對低的負(fù)面評價相比，用GOOGLE搜夢芭莎有將近2頁的負(fù)面評價，不過朱嘯虎認(rèn)為這大多數(shù)是競爭對手搞的鬼。