決定市場(chǎng)業(yè)績(jī)的，是對(duì)產(chǎn)品、品牌、渠道和供應(yīng)鏈進(jìn)行有效配合和控制的綜合能力

　　不過判斷商業(yè)走勢(shì)并調(diào)整策略，和讓自己的產(chǎn)品真正在零售市場(chǎng)中取得好業(yè)績(jī)是兩回事，后者考驗(yàn)的是企業(yè)如何進(jìn)行有效控制。

　　一位考察過ZARA西班牙總部的人士曾描述過令他驚訝的場(chǎng)面：一個(gè)非常寬敞的設(shè)計(jì)大廳，200多位來自世界各地的設(shè)計(jì)師同時(shí)忙碌工作，各人將設(shè)計(jì)初稿傳給各組組長(zhǎng)，組長(zhǎng)篩選出款式后，傳到總設(shè)計(jì)師處的電腦，只要總設(shè)計(jì)師在電腦上按下“確定”，圖紙便進(jìn)入生產(chǎn)程序。

　　28天后，這個(gè)圖紙上的衣服就同時(shí)掛上了世界各地ZARA的專賣店。在歐洲則更快，只需要12天。

　　兩個(gè)同步運(yùn)作的系統(tǒng)支撐著這個(gè)快速運(yùn)作的核心。第一個(gè)是情報(bào)系統(tǒng)，遍布世界各地的ZARA時(shí)裝情報(bào)員將設(shè)計(jì)大師的最新作品精髓發(fā)回總部;另一個(gè)是物流體系，“這是我見過的最先進(jìn)、效率最高的物流系統(tǒng)。”該人士說，他在ZARA20萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)，只看到大約100個(gè)人工作。

　　當(dāng)這樣的事情每天周而復(fù)始地發(fā)生時(shí)，就造就了ZARA無(wú)與倫比的市場(chǎng)控制力。

　　于是，從ZARA進(jìn)入中國(guó)第一天起，它不但成為中國(guó)品牌的對(duì)手，更成為它們的老師和榜樣。

　　不過學(xué)習(xí)并非簡(jiǎn)單模仿和照搬。

　　比如太平鳥，雖然公司也在極力打造快時(shí)尚，甚至目前每年已經(jīng)能夠推出4500多個(gè)新款，達(dá)到ZARA的近一半，而且門店數(shù)量也在飛速增長(zhǎng)，但公司依然把這個(gè)模式把握在可控范圍內(nèi)。“只要我同意，太平鳥的時(shí)尚速度還可以更高，但我們?cè)诠室饨邓俣?，按自己的?biāo)準(zhǔn)完善。”張江平說。

　　同時(shí)，公司的“快速時(shí)尚”明顯帶有自己的痕跡。

　　雖然同是款多量少，不過太平鳥更偏重借鑒日本風(fēng)格：產(chǎn)品更加修身、更符合亞洲人的身材特點(diǎn)，在流行趨勢(shì)上也與世界同步。

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　　“我覺得東京是亞洲最潮流、最有活力的地方，他們的視線是整個(gè)亞洲時(shí)尚，把整個(gè)亞洲最前沿的東西拿過來。我們的視線也一樣，符合太平鳥性格的東西、符合顧客需求的東西，會(huì)放到每一季產(chǎn)品和設(shè)計(jì)開發(fā)當(dāng)中，讓我們的顧客能夠以最快速度感受到當(dāng)前的時(shí)尚潮流。”太平鳥總經(jīng)理陳紅朝說。

　　公司也把渠道策略控制在能力范圍之內(nèi)。一線大城市核心商圈是國(guó)際品牌的必爭(zhēng)之地，資金和品牌上的差距使國(guó)內(nèi)品牌在起點(diǎn)上就已經(jīng)落后。而太平鳥選擇以二、三線城市為根據(jù)地，逐步擴(kuò)張到一線城市的渠道策略，即在二三線城市建立龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，在一線城市則進(jìn)入百貨商場(chǎng)設(shè)立專柜和開設(shè)少量專賣店，根據(jù)發(fā)展情況逐步占據(jù)一線大城市的“快速時(shí)尚”份額。

　　“我們尋找和發(fā)現(xiàn)無(wú)可替代的一切，包括最具創(chuàng)意的人才、最有創(chuàng)新精神的生產(chǎn)商以及最有活力的制度，給市場(chǎng)奉獻(xiàn)最獨(dú)特的時(shí)尚。”張江平說。

　　美特斯邦威同樣具備強(qiáng)大的開發(fā)能力。

　　2009年，公司的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)共推出了4000多個(gè)新款，另外公司新品牌ME&CITY從生產(chǎn)到上架只需要20-30天。

　　不過在去年，美邦門店銷售與開店?duì)顩r都不太理想，主要由于去年的存貨、加盟商在危機(jī)中普遍是?，F(xiàn)金而不是保門店業(yè)績(jī)以及沒有訂貨指標(biāo)等問題，還有公司耗費(fèi)了大量精力發(fā)展直營(yíng)大店，而分散了對(duì)加盟體系的拓展。

　　這讓公司下大力氣進(jìn)行改進(jìn)，比如動(dòng)用5.1億元資金建立自動(dòng)化立體倉(cāng)儲(chǔ)配送系統(tǒng)，其自動(dòng)分揀配送裝箱系統(tǒng)來自荷蘭VANRIET。采用這套系統(tǒng)后，公司工作效率提高了4倍，訂貨會(huì)由原來的4次增加到7次。

　　效果也相當(dāng)明顯，從去年四季度看，公司加盟體系的銷售已經(jīng)開始有所增長(zhǎng)，今年部分加盟商的開店意向也出現(xiàn)了積極狀態(tài)。

　　即便如此，公司依然準(zhǔn)備加強(qiáng)控制力度，比如專注于提高門店效率。

　　分析人士認(rèn)為，國(guó)內(nèi)品牌服裝行業(yè)整體發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，門店效率尚有很大提升空間，任何時(shí)候都要注重門店的精耕，提升零售的效益。

　　美邦希望在今年將直營(yíng)門店效率控制在一個(gè)較好的水平上，為此，公司計(jì)劃首先從產(chǎn)品入手，繼續(xù)通過細(xì)化產(chǎn)品系列與類別，使產(chǎn)品更豐滿化，加強(qiáng)主題故事產(chǎn)品推廣，以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的定位更清晰全面;全面提升門店形象，完善貨品布局、強(qiáng)化產(chǎn)品組合，提高陳列搭配組織能力，并且更好的考慮消費(fèi)者行為;加大培養(yǎng)有能力的店長(zhǎng)級(jí)一線人員。推行門店經(jīng)理制，使店長(zhǎng)的職權(quán)加大，以及幫助他們提升能力，以提高快速反應(yīng)和決策能力;重視門店的績(jī)效管理，建立財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理部，對(duì)門店經(jīng)營(yíng)提出建議并及時(shí)改進(jìn)。

　　而對(duì)2009年市場(chǎng)業(yè)績(jī)并不理想的ME&CITY，公司同樣認(rèn)為能夠通過有效的控制實(shí)現(xiàn)突破。

　　目前，通過公司優(yōu)秀的品牌運(yùn)營(yíng)、渠道管理和供應(yīng)鏈管理能力，這種突破已經(jīng)慢慢體現(xiàn)。比如營(yíng)銷宣傳，在經(jīng)過了一系列頗具創(chuàng)新精神和想象力的營(yíng)銷之后，不久前，公司還讓自己出現(xiàn)在國(guó)際著名時(shí)尚雜志中——上了《VOGUE》一整版的廣告，夾在香奈兒和蘭蔻中間;而在國(guó)內(nèi)時(shí)尚雜志中，ME&CITY更是經(jīng)常與ZARA和H&M等國(guó)際品牌一起，為讀者提供時(shí)尚搭配的穿著建議。

　　不過值得注意的是公司對(duì)最近一直力推的大店的控制力，分析人士說，由于新開大店過多，給美邦帶來了費(fèi)用增長(zhǎng)過高的問題，比如一次性鋪開上百家店，規(guī)劃上不太合理，成本收益時(shí)間沒有匹配好。同時(shí)，門店和總部建設(shè)需要增加很多人才，人工成本也大大增加。這些問題給公司增加了很多成本支出。

　　其實(shí)對(duì)于擴(kuò)張問題，張江平和中國(guó)動(dòng)向的陳義紅看得很清楚。

　　陳義紅在2005年完全可以收購(gòu)KAPPA的全球使用權(quán)，但他最終還是放棄了這個(gè)看起來“性價(jià)比”更高的選擇，因?yàn)殛惲x紅自己認(rèn)為他只了解中國(guó)市場(chǎng)，只熟悉中國(guó)消費(fèi)者，海外市場(chǎng)則缺乏把握，無(wú)法控制。

　　“還是應(yīng)該不停鍛煉‘身體’，把每個(gè)‘器官’都練健康了”，張江平也說，“首先應(yīng)該完善內(nèi)部管理，否則得到的可能是高成本和混亂。”