良好的人事任命建立在兩個基礎(chǔ)之上：一是對員工的了解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致契合，那么任命一般會成功，否則風險極大。因此，對于那些新的重要職位，由于你無從知道其職位要求，最好是把它交給那些你對他們的能力、品質(zhì)都有相當了解，已經(jīng)在組織中建立廣泛信任的人。而對那些你不甚了解的新來者，首先把他們安排在一個既有職位上，在這個職位上，工作要求已經(jīng)一目了然。領(lǐng)導者的責任就是集中精力把這個職位的要求告訴他，然后看著他施展自己的才能，在他困難的時候給予適當?shù)膸椭?/p>

　　幾乎所有的工商管理著作和大多數(shù)公司都認為，決定公司現(xiàn)在利潤源的那些業(yè)務(wù)是公司最重要的業(yè)務(wù)。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門里，但這并非最好的做法。原因在于兩個方面。其一，從競爭的層次來看，現(xiàn)有(最終)產(chǎn)品市場的競爭只是競爭的最后一個層次。到了這個階段，競爭規(guī)則已經(jīng)明確，競爭格局也大勢已定，誰勝誰負，誰多誰少都只在毫厘之間。

　　因此，在最終產(chǎn)品市場上，人“才發(fā)揮創(chuàng)造性的空間不是很大，工作的挑戰(zhàn)性已然大大減弱，并不需要最出色的人才就足以勝任。其二，在今天這個劇變的時代，產(chǎn)品生命周期大大縮短，大量產(chǎn)品轉(zhuǎn)瞬即逝，公司今天的利潤源可能很快就會枯竭。而同時，產(chǎn)業(yè)的交匯融合與轉(zhuǎn)型正方興未艾，越來越多的行業(yè)從本質(zhì)上難以確切界定。這對大多數(shù)公司是挑戰(zhàn)，也是機遇。

　　公司不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競爭，而且還要在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、制定未來產(chǎn)業(yè)規(guī)則方面競爭。無論今天公司控制著什么市場，它都有可能在未來發(fā)生巨變。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。公司不僅要立足現(xiàn)有業(yè)務(wù)，同時還要考慮明天何以為繼。未來不是哪一天突然出現(xiàn)的，未來始于今天，如果公司今天不能保證最出色的人才始終能配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，不能保證他們總是忙于真正具有挑戰(zhàn)性的項目，不能保證他們能夠去捕捉最具潛力的商機，不能保證他們正在開創(chuàng)公司未來的利潤源，那么，未來就不是決定公司是否可以爭金奪銀的問題了，而是公司是否有資格參賽的問題了。

　　如果一項人事任命，最終證明是失敗的，那么作為領(lǐng)導者，首先應該承認這是自己的過錯，責任不在部下，而在其自身。他應該對自己說：“我犯了一個錯，應當盡快改正，這是我的責任?！比绻肿锊肯履鞘欠赶碌挠忠粋€錯誤。失敗也是有價值的。許多最終成為失敗的事，是因為沒能從中吸取教訓才真正淪為失敗。領(lǐng)導者在任免的失誤中，至少應該更清楚的看到這個職位的具體要求，對員工的能力和品質(zhì)也應該有更清楚的認識。如果領(lǐng)導者不能從中學習，以提高自己人事能力的話，他將注定要面臨更大的失敗。