一、中小企業(yè)財務預算管理的現(xiàn)狀及其原因分析

　　(一)財務預算管理的盲區(qū)和誤區(qū)——觀念落后，認識不到位，定位不合理

　　基于傳統(tǒng)的觀念，將財務預算視為財務收支計劃的翻版和作為調節(jié)管理者意向的手段。而未將財務預算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保障體系是許多中小企業(yè)的認識盲區(qū)，因為正確的企業(yè)戰(zhàn)略是財務預算管理得以有效實施的前提。由于一些企業(yè)認為財務預算是財務一個部門的事情，編制預算只是為了應付上級主管部門的要求或獲得有關單位對本企業(yè)管理水平的認同，使得中小企業(yè)無法形成健全的財務預算體系，其結果只能是為預算而預算。

　　(二)財務預算的編制——自上而下，內容不完整，目標不明確

　　由于預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，加之對財務預算管理的認識不到位和定位不合理，企業(yè)年度財務預算的制定只在高層管理者之間進行并被視為是一種純財務行為，由財務部門關起門來做預算。企業(yè)各部門之間缺乏密切的協(xié)同配合，與廣大職工無關。預算編制時帶有很大的主觀性和盲從性，不能從本企業(yè)實際情況和特點出發(fā)，無法編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預算方案。由于這種自上而下編制的并直接下達到各個部門的預算往往只注重于總目標的制定，而缺乏對目標內容、時間的細致分解和財務指標的明確界定，以致于基層單位無具體標準可循，使財務預算流于形式。

　　(三)財務預算的執(zhí)行——核心內容，執(zhí)行能力不夠，控制效果欠佳

　　財務預算管理的關鍵是執(zhí)行與控制。由于一些中小企業(yè)對各項預算指標沒能做到明細劃分和明確界定，預算指標的下達缺乏針對性和有效性，造成對財務預算管理責任單位的確定不盡合理，各部門往往因職責范圍、管理權限不清等原因而引發(fā)扯皮現(xiàn)象，使得層級預算在企業(yè)中未能得到有效的貫徹落實。財務預算本質就是一種財務計劃，與實際工作總是存在～定的差距，只有根據(jù)預算執(zhí)行過程中反饋的情況來及時指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為，及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞，才能保證預算目標的實現(xiàn)，但由于中小企業(yè)沒有建立嚴密的預算管理組織機構強化對預算執(zhí)行情況的跟蹤管理和有效監(jiān)督，不注意權限的劃分和制衡，架空了預算控制的職能，導致預算指標的日常實施缺乏有效的控制。

　　(四)財務預算的考核評價——信息反饋，考核不合理。評價不準確

　　財務預算的嚴格執(zhí)行和有效控制在很大程度上取決于是否有切實可行的考評制度?？己说暮侠硇允墙⒃诟黜椮攧疹A算指標下達的針對性和有效性的基礎之上的。針對性和有效性不強是難以對中小企業(yè)財務預算管理合理考核的癥結所在。由于財務預算指標沒能做到明細劃分，財務預算執(zhí)行的結果往往難以對各責任單位的可控因素與不可控因素進行界定并按照責、權、利進行劃分，導致一些責任部門之間相互推卸責任，獎罰不明。由于財務預算指標沒能做到明確界定，對非財務指標重視不夠，財務預算大多以一定期間已實現(xiàn)的會計收益為基礎計算，財務預算執(zhí)行的結果往往會抹殺責任人的主觀努力，極易導致決策者的短期行為。由于考核的不合理性必然導致對財務預算執(zhí)行結果評價的準確性，影響了財務預算管理的時效性。

　　二、加強中小企業(yè)財務預算管理的對策

　　(一)加強組織領導，樹立財務預算管理的新理念

　　1 加強對企業(yè)預算工作的組織領導，夯實財務預算管理的各項基礎工作。

　　(1)企業(yè)領導，特別是一把手要重視和關注財務預算管理工作，要把財務預算管理作為企業(yè)的中心環(huán)節(jié)，建立健全各級預算管理組織機構，形成強有力的組織保障。

　　(2)要加強對企業(yè)員工預算知識的培訓，強化每個員工的財務預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。

　　(3)是制定預算管理的具體措施和辦法。將企業(yè)整個預算管理過程納入制度化、程序化、規(guī)范化的軌道。

　　2 確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎實施預算管理”的新理念，使日常的預算管理成為中小企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。中小企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎編制各期的預算，使中小企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。加強預算工作的前瞻性。

　　3 確立“與市場零距離編制預算”的新理念，使預算指標經(jīng)得起市場的檢驗。中小企業(yè)財務預算的基礎是銷售預算，而銷售取決于市場，因此，編制財務預算前對市場的銷售情況一定要做到心中有數(shù)，并據(jù)此確定預計銷售額。同時，為了應對市場的變化，中小企業(yè)制定的預算指標值應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地。減少過大的預算剛性給預算管理工作帶來的風險。

　　(二)明確目標，細化預算，編制科學的財務預算

　　1 分層次對預算目標具體化。預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體體現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理層次分為企業(yè)高級管理層、業(yè)務部門和戰(zhàn)略經(jīng)營單位三個層次，這三個層次在管理控制系統(tǒng)承擔的職責和工作是不同的。因此，預算目標的確定既要反映企業(yè)的戰(zhàn)略，又要在實際中有可操作的預算指標，并要與管理層次相適應，這樣才有利于企業(yè)各管理層更好地發(fā)揮作用。

　　2 完整表達和細化預算體系對決策目標的要求。凡是影響財務預算目標實現(xiàn)的事項、業(yè)務、內容均應以貨幣為主，輔以其他的計量形式來具體加以反映。

　　(1)要盡可能考慮各種影響因素如市場、收入、政策、相關法律、成本費用等未來變動的情況，避免因為考慮不周詳導致預算不完整性，使預算具有不能完成。

　　(2)要運用廣泛的市場研究和先進的分析方法、分析工具來進行科學的預測和預算;采取由上而下和由下而上相結合的方式。

　　(3)要注意預算的細分化并理順預算內各種指標之間的相互銜接和鉤稽關系，以保證各部門之間的協(xié)調、配合和預算體系的系統(tǒng)性、完整性。

　　(三)通過分級細化，加強財務預算管理的執(zhí)行與控制

　　在預算的實施過程中，中小企業(yè)應注意搞好預算的責任落實，把預算目標層層分解，使責任單位目標明確。

　　1、建立二級預算甚至三級預算，并正確劃分各預算歸口管理部門，對中小企業(yè)進行組織再造和流程再造。

　　2、在確立各層次、各環(huán)節(jié)預算執(zhí)行組織責任目標與獎懲標準時，要有一個原則性的目標框架，指明必須要達到的基本責任目標與應遵循的基本要求。

　　3、充分利用預算實施過程中反饋的信息，及時了解預算執(zhí)行的實際效果，并發(fā)現(xiàn)存在的問題、問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及原因，然后針對不同環(huán)節(jié)與不同原因進行分析研究，并采取適時控制對策。

　　(四)進一步強化預算評價、考核、激勵機制

　　1 設計合理的指標，采用適當?shù)脑u價方式。從評價指標設計來看。影響中小企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的不僅僅是財務因素，還包括非財務因素。因此，在設置和選擇評價指標時，要考慮能夠反映中小企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)影響因素的指標，既包括財務指標，又包括非財務指標。從評價方法來看，評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價;不僅要應用綜合評價。而且要應用動態(tài)評價;不僅要采用水平分析，而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方法。

　　2 建立激勵機制與信息反饋機制。建立與預算評價結果相對應的激勵機制，既要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值并強調企業(yè)的長期業(yè)績而非短期效益，又要考慮企業(yè)的文化背景并獲得全體員工的認同;既要具有足夠的激勵作用和吸引力。又要注意激勵中的約束問題。建立健全有效的信息反饋機制是有效的激勵機制和評價機制正常運行的前提。

　　3 依據(jù)執(zhí)行結果，實行績效考核。財務預算的執(zhí)行結果很大程度上取決于是否有切實可行的并得到嚴格執(zhí)行的獎懲制度。因此，企業(yè)應結合各責任單位和責任人的預算責任目標制定公正、合理、有效的獎懲制度，并形成嚴格的考評機制，把預算執(zhí)行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤，使之與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的共同體。實踐證明：嚴格的考評機制是預算目標得以有效實現(xiàn)的重要手段之一。加強財務預算管理并提高企業(yè)應變能力，是中小企業(yè)發(fā)展壯大的必然選擇。凡事預則立，不預則廢，只有做好企業(yè)預算管理，才能確保決策目標實現(xiàn)的持續(xù)化與高效率性，確保中小企業(yè)的持續(xù)健康地發(fā)展。