企業(yè)要發(fā)展，需要建立一個(gè)穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊(duì)，這就是平時(shí)大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)是你的第一要?jiǎng)?wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn)。反過來說，一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)能夠促成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，而搭建一個(gè)失敗的核心團(tuán)隊(duì)則會(huì)迅速削弱你的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　1、選擇核心團(tuán)隊(duì)成員

　　如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問題，這也是班子建設(shè)的基礎(chǔ)工作。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式，但無論是你自己帶大的還是從外面聘請(qǐng)來的，核心團(tuán)隊(duì)成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補(bǔ)短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。試想一下，如果在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長、能力和經(jīng)驗(yàn)類似，那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其它很多重要的地方專長就越少，就會(huì)產(chǎn)生管理學(xué)著名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠(yuǎn)也達(dá)不到最大的儲(chǔ)水量。

　　除了專長、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時(shí)，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時(shí)候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，這樣可以很好的避免核心隊(duì)成員之間因?yàn)橄嗷ゲ皇煜ざ斐傻母鞣N矛盾或糾紛，有利于迅速形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。

　　而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能局限于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì)為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。譬如，如果一個(gè)企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)成員大部分都來自同一所大學(xué)或地區(qū)，一方面，不利于吸引來自其他大學(xué)的優(yōu)秀人才;另一方面，在企業(yè)內(nèi)部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團(tuán)，給企業(yè)的決策和日常管理帶來諸多不利因素。更為可怕的是，倘若其中的某位核心成員離開公司，很可能會(huì)引發(fā)“集體辭職”事件的發(fā)生，企業(yè)苦心經(jīng)營的核心團(tuán)隊(duì)隨之毀于一旦，很可能給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。例如，某跨國公司的中國區(qū)經(jīng)理、人事總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、渠道總監(jiān)、代理商部總監(jiān)、售后服務(wù)部總監(jiān)，以及上海、成都、廣州等重點(diǎn)區(qū)域的總經(jīng)理全部來自于臺(tái)灣，當(dāng)總經(jīng)理由于業(yè)績不佳被迫辭職后，在不到1個(gè)月的時(shí)間里，這些部門總監(jiān)或區(qū)域經(jīng)理大部分都隨原來的總經(jīng)理而去，使得公司辛辛苦苦打造了十年之久的核心團(tuán)隊(duì)幾乎散盡。這樣的教訓(xùn)是非常慘痛的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該引以為戒。

　　2、建立信任關(guān)系

　　正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么有可能進(jìn)行有效的合作?怎么有可能形成一個(gè)高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)?因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造相互信任的氛圍。

　　營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對(duì)方的正確觀點(diǎn)等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進(jìn)與核心成員之間的信任外，有效的授權(quán)也是必須的，這是建立你與下屬之間信任關(guān)系的最佳方式。

　　從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓你的核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會(huì)，在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力;另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團(tuán)隊(duì)成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。

　　授權(quán)是一門藝術(shù)，需要講究一些方法，否則可能會(huì)適得其反，不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì)引出不必要的誤會(huì)。

　　[1]授權(quán)時(shí)要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用，不能讓團(tuán)隊(duì)成員感受到被充分的信任，而且還會(huì)使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會(huì)。例如，如果你對(duì)新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì)給你豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)?！蹦撬赡芫蜁?huì)一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡?。?duì)于同樣一個(gè)授權(quán)，如果你明確對(duì)他說說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達(dá)到30%的市場(chǎng)占有率，公司將給你50萬元獎(jiǎng)勵(lì)?！彼赡芫蜁?huì)為能得到這個(gè)富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動(dòng)起來。

　　[2]千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時(shí)也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會(huì)摧毀團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對(duì)他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然，我舉這個(gè)例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會(huì)比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧!

　　3、有效利用沖突

　　團(tuán)隊(duì)雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊(duì)中不允許存在不同意見。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的;有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對(duì)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對(duì)它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊(duì)氣氛，提高團(tuán)隊(duì)的整體績效。

　　不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對(duì)于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對(duì)于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。他認(rèn)為，企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨(dú)特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

　　存在沖突可能不是件壞事，團(tuán)隊(duì)里若沒有任何沖突則是絕對(duì)的可怕。如果你的核心團(tuán)隊(duì)里沒有沖突，大家一團(tuán)和氣，對(duì)你或其他成員提出的議案都舉雙方贊成，聽不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉·來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個(gè)人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的?！卑凑者@種說法進(jìn)行推理下去，是否意味著你事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時(shí)，你就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機(jī)?是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式?還是管理制度出現(xiàn)了問題?