小上司如何管理老部下?這個(gè)問題的確存在于職場(chǎng)。接下來就為您介紹三個(gè)方法來管理、培養(yǎng)年長(zhǎng)部下。

　　最近很多管理者都發(fā)現(xiàn)，自己的部下當(dāng)中有些人的年齡比自己大。

　　以前是不會(huì)這樣的，部下一定是比自己年輕的人，這樣對(duì)自己的工作指導(dǎo)和培養(yǎng)才不會(huì)有什么抵觸情緒，但是最近情況卻有所變化了。

　　如果自己的部下是中途入職者，即使比自己年齡大，但是自己加入公司的時(shí)間長(zhǎng)，所以也不會(huì)對(duì)這種部下有什么抵觸情緒。但是對(duì)于比自己先進(jìn)公司的人來說，很容易會(huì)對(duì)他產(chǎn)生排斥感。所以有的人很不希望自己部門被分配到這樣的部下，如果被分配到這樣的部下，事實(shí)上很多人會(huì)勉為其難接受下來，之后對(duì)他采取放任不管的態(tài)度。

　　但是這種做法是不對(duì)的，不論比自己年長(zhǎng)還是年少，部下就是部下。你必須對(duì)所有部下一視同仁，承擔(dān)起培養(yǎng)他們的責(zé)任。

　　對(duì)年長(zhǎng)的部下敬而遠(yuǎn)之的人，誤解了管理者和指導(dǎo)者這個(gè)職務(wù)的含義。管理者和指導(dǎo)者相對(duì)于部下而言，不是負(fù)責(zé)做直接的工作，而是要為大家創(chuàng)造一個(gè)更好的工作環(huán)境，并且要分擔(dān)大家做不了的工作。

　　對(duì)年長(zhǎng)的部下采取回避的態(tài)度很不好。如果你這么做，對(duì)方馬上就能感覺到。并且這樣做也會(huì)令其他部下對(duì)你產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感。

　　但是你的行為舉止也要正常自然，一定不能給對(duì)方有特別的照顧。你的過度關(guān)心會(huì)給對(duì)方帶來負(fù)面的影響。這樣做也容易形成一種惡性循環(huán)。

　　你自己的工作只是團(tuán)隊(duì)的分工，沒有什么特別之處。不能因?yàn)樽约翰幌矚g、不愿意而什么都不做。

　　有的人認(rèn)為，雖然承擔(dān)起了指導(dǎo)年長(zhǎng)部下的責(zé)任，但事實(shí)上卻很難對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)。這種想法是完全錯(cuò)誤的。

　　之前已經(jīng)介紹了培養(yǎng)方法，其中主要包括直接警告并采取措施、進(jìn)行教育的直接法，還有可以通過讓對(duì)方做一些從沒有做過的工作、改變團(tuán)隊(duì)成員的方法順其自然改變對(duì)方的間接法?？赡芎芏鄷r(shí)候直接法比較難以操作，但間接法誰都能做得很好。

　　比較典型的方法是，讓那個(gè)人做他自己沒有做過的工作，為他創(chuàng)造良好的工作氛圍，給予他支持，讓他取得成功，逐漸使他獲得自信。為此你必須與他很好地溝通，讓他接受你給他的任務(wù)。即使工作難度不是很大，也要讓他的挑戰(zhàn)目標(biāo)高于目前的工作難度?？傊?，要使用間接法，就要在方式方法上下功夫，找到一種適合對(duì)方的方法，讓他朝著你所希望的方向改變，這種方法雖然對(duì)年長(zhǎng)者比較難操作，但是如果那個(gè)人對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員有不好的影響或者他的行為給他人帶來了麻煩，你就要責(zé)無旁貸地對(duì)他提出警告。如果因?yàn)槟銓?duì)此視而不見的話，其他團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)對(duì)你產(chǎn)生不信任感。

　　之所以你認(rèn)為很難做到，那是因?yàn)槟阆胪耆孔约旱哪芰Α?ldquo;自己一個(gè)人”做不到的話，那么就拜托其他人，找一個(gè)你認(rèn)為合適的人去提醒那個(gè)年長(zhǎng)的部下。這個(gè)人可以是與他年齡相近的前輩，也可以是他以前的上司，動(dòng)腦筋想一想，一定能找到很多的方法。

　　找一個(gè)對(duì)對(duì)方有影響力的人，并且向他詳細(xì)說明情況，再拜托他提醒對(duì)方。上司和前輩是在自己遇到困難時(shí)能給予幫助的人。這不是人與人之間的問題，而完全是工作上的問題。

　　但是如果你自己沒有付出什么努力就拜托別人去做，那就不太妥當(dāng)了。該做的還是要做，做不了再去拜托別人。