在企業(yè)管理實(shí)踐中，現(xiàn)金流所受到的關(guān)注程度遠(yuǎn)不能與它的重要性相匹配。一直以來，企業(yè)高管們往往認(rèn)為現(xiàn)金流管理只是一項(xiàng)技巧性工作，是行政經(jīng)理們就能應(yīng)付的雕蟲小技。然而，現(xiàn)在的情況已經(jīng)大不相同。全球金融危機(jī)堵塞了信貸來源，這讓現(xiàn)金流管理成為一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。營運(yùn)現(xiàn)金流較弱的公司，很難從外部籌措資金，于是，這樣的企業(yè)很不幸地面臨這樣一個尷尬局面：在營運(yùn)現(xiàn)金流最難產(chǎn)生的時候，它們卻比以前更加依賴于營運(yùn)現(xiàn)金流。

　　這種惡性循環(huán)能讓全球最大的公司難以為繼，通用汽車和克萊斯勒遭遇的命運(yùn)就是最好的例證。相反，積極管理現(xiàn)金和流動性的公司，運(yùn)用其帶來的視角和數(shù)據(jù)，即使是在經(jīng)濟(jì)動蕩的環(huán)境中也能獲得良好的績效增長。例如，沃爾瑪積極管理內(nèi)部資源，利用競爭者的劣勢開展行動。為獲取現(xiàn)金，沃爾瑪縮減開支，停止股票回購計(jì)劃，削減庫存，將開設(shè)新店的現(xiàn)金轉(zhuǎn)到已有店面的改造中來。這種現(xiàn)金流管理原則使得企業(yè)的運(yùn)營更加有效，讓沃爾瑪能夠持續(xù)降價，卻不損害自身利益。

　　許多高管都意識到，在資源緊張的時候，充分了解企業(yè)中資源的流動方式至關(guān)重要。通過現(xiàn)金流和流動性分析衡量出來的經(jīng)濟(jì)下滑，能告訴管理團(tuán)隊(duì)在不同情況下，需要多少現(xiàn)金來維持商業(yè)運(yùn)作。正確的模型能夠揭示改進(jìn)流程的關(guān)鍵點(diǎn)和機(jī)會，也能指出不同產(chǎn)品線、顧客渠道和銷售商關(guān)系效率的不同之處，提示該關(guān)注哪些杠桿，在什么時候拉動它們。同理，如果將目光轉(zhuǎn)向外界，關(guān)注競爭者、顧客和銷售商的現(xiàn)金流，這些分析能準(zhǔn)確告訴我們哪些對手很脆弱、哪些顧客變得更為強(qiáng)健、哪些供應(yīng)商可能無法生存。

　　在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，對企業(yè)來說最重要的就是更有效地使用現(xiàn)金和資本。但是，這個方法見效需要一段時間。累積的數(shù)據(jù)幫助公司辨識模型，了解流動性產(chǎn)生差額的原因以及這些差額怎樣進(jìn)入損益表。通過這種方法及其背后的具體步驟，公司就能預(yù)見商業(yè)巔峰和低谷帶來的阻礙，為管理團(tuán)隊(duì)爭取時間，讓他們在仍有選擇時作出反應(yīng)。最終目標(biāo)是讓公司更有遠(yuǎn)見，即使在持續(xù)的經(jīng)濟(jì)動蕩中也能有效地進(jìn)行管理。

　　在經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴來襲之際，只要對現(xiàn)金流和流動性更為關(guān)注，企業(yè)就會從中受益。根據(jù)分析得出的不同結(jié)果，行動方式也應(yīng)該有所不同。資金被困的公司需要注重保護(hù)性措施——削減庫存、減少開支、降低薪酬福利等。而那些像沃爾瑪一樣擁有豐沛現(xiàn)金儲備的公司，就有更多的戰(zhàn)略性選擇。

　　采用提高現(xiàn)金流使用效率的方式十分直接有效。其中的關(guān)鍵是行動要果決，且有系統(tǒng)性。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，關(guān)鍵的一步是實(shí)施持續(xù)13周的現(xiàn)金流工具，從公司的最低端往上走，顯示出每周和每月各個業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金流入和流出。目的是為了掌握現(xiàn)金流的實(shí)時信息，并將其與預(yù)算進(jìn)行比較，這樣，那些產(chǎn)生持續(xù)差額的問題環(huán)節(jié)就會暴露無遺，讓公司能及時解決。

　　這種方法能讓企業(yè)更具遠(yuǎn)見。歐洲一家大型高科技集團(tuán)最近發(fā)現(xiàn)，雖然能夠保證獲得一年前的一大筆信貸，但全球經(jīng)濟(jì)減速仍使其資金周轉(zhuǎn)困難。由于銷售的減緩和客戶支付的困難，幾個較老的工業(yè)設(shè)備的業(yè)務(wù)付款周期被拖延。在一些增長潛力最小的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)積壓了太多現(xiàn)金。更糟糕的是，這使得前景良好的太陽能部門資金匱乏，而正是這個部門急需資金來抓住一個重大的競爭機(jī)遇。

　　在這樣的情況下，關(guān)鍵問題是逐項(xiàng)列出確保公司業(yè)務(wù)和職能正常運(yùn)營所需的凈運(yùn)營資金，以確定從最初的原材料購買到最后的客戶支付過程中，現(xiàn)金將會被滯留多久。當(dāng)公司將自己的現(xiàn)金周期和競爭對手相比后，發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵部門的應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款的效率與競爭對手相差甚遠(yuǎn)。競爭對手收款更快，付款則更加拖延，并且更加積極地管理存貨。

　　公司認(rèn)定，消除與對手的差距就能節(jié)約3.5億到6億美元的現(xiàn)金。這些資金能夠在經(jīng)濟(jì)下滑期用于鞏固成熟業(yè)務(wù)，還能為潛力巨大的太陽能業(yè)務(wù)注資。于是，公司采取了如下舉措：嚴(yán)格管理應(yīng)收賬款，完善與供應(yīng)商的支付條款，并通過增加即時交貨和縮短產(chǎn)品生產(chǎn)加工周期，更好地管理庫存。其中的關(guān)鍵是提高公司的信息獲取能力，讓經(jīng)理們能集中精力。