彼得·德魯克說過：“讓勞力工作者富有生產(chǎn)力是上一個世紀(jì)要解決的管理問題，要讓知識工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀(jì)要思考的管理問題”。

　　在今天的市場環(huán)境中，人才的作用越發(fā)的重要：郭士納挽救了虧損百億美元的IBM;杰克·韋爾奇成就了通用帝國;張瑞敏讓一家校辦工廠變成了國際化的企業(yè)。這些都是卓越人才的功勞，他們卓越之處很多，其中很重要的一點就是懂得如何制造、發(fā)現(xiàn)人才，更懂得如何管理今天的人才。

　　中國由于市場化起步較晚，受官本位、金本位的思想影響等原因，企業(yè)主對今天的員工形態(tài)認識不清，多采用傳統(tǒng)的管理方式，結(jié)果就是付出了高薪但只留住了單純以金錢為價值，卻不一定是人才的員工，那些追求綜合價值的人才卻在慢慢減少。對于今天新形態(tài)下的企業(yè)與員工，筆者對領(lǐng)導(dǎo)者提出6點建議，可以讓企業(yè)建立和諧有效的管理并留住人才。

　　1、去除官僚作風(fēng)

　　由于舊有的層級管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾后根本無法傳達到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領(lǐng)導(dǎo)者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時。這在今天的企業(yè)管理中是非常危險的，決策者無法掌握準(zhǔn)確的信息，而員工也會有巨大的挫折感，加之決策者習(xí)慣或喜歡這樣的官僚作風(fēng)，會讓人才因為失望而離開企業(yè)，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水。官僚作風(fēng)成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學(xué)者倡導(dǎo)仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動，這種互動帶來的則是企業(yè)的健康與活力。

　　管理者要知道，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業(yè)能力多會超過你。在自己不擅長的領(lǐng)域?qū)＜倚蛦T工頤指氣使只會讓員工產(chǎn)生不為五斗米折腰的沖動。管理者應(yīng)該忘記，至少是放下自己的職位，從勞動分工合作的角度與員工溝通協(xié)作，管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與、協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動后，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風(fēng)八面，高高在上時少的多。當(dāng)然，這樣并非是說領(lǐng)導(dǎo)者不該有權(quán)威，管理中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是必要的，但這種權(quán)威是通過自身的管理能力與專業(yè)能力塑造出來的，這樣部屬自然心悅誠服。切不可用權(quán)勢來管理員工，尤其是管理高級人才，領(lǐng)導(dǎo)人想以威權(quán)來壓制他們，只會讓人才離開你?，F(xiàn)在在等級森嚴(yán)的軍隊中都很少采用威權(quán)管理。我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊，甚至是國家，他們的領(lǐng)袖無一不是靠個人的魅力與影響力來領(lǐng)導(dǎo)組織的，那些強權(quán)的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不愿出力。

　　國際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化：開會時不是領(lǐng)導(dǎo)者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言、誰講的話最有價值誰先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時間放在公司規(guī)定的工作上，其他時間可以根據(jù)自己的興趣來決定做什么，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術(shù)便在這些自由的時間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢樹，甚至很多項目后來成了Google的主體業(yè)務(wù)。而領(lǐng)導(dǎo)者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆人，反過來，也是最大的受益者。成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。{page_break}

　　2、滿足員工的價值需求

　　今天人才的忠誠度不是單靠高薪和獎金換來的，因為這些其它企業(yè)也做得到，如果真的是人才，別的企業(yè)也會來高薪挖角，這也是人才流動很大的一個重要原因。傳統(tǒng)的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎懲的工具。但是，在今天的企業(yè)中，尤其是高級腦力型員工，他們對價值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價值的表達、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了除薪酬與職位外的重要價值因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升。

　　現(xiàn)實生活中，我們能有一個登臺表演的機會都會很高興，并不會計較報酬的多少，在職場中又何嘗不是呢?真正的人才除了在意自己付出勞動的報償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個舞臺。盛大網(wǎng)絡(luò)在這方面做的就很好，人才流動率很低。盛大游戲首席技術(shù)官朱繼盛認為：“盛大網(wǎng)絡(luò)核心的思想只有一點，給相應(yīng)的人以自己的舞臺，施展他自己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學(xué)歷不高的技術(shù)人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂園。

　　請企業(yè)管理者們相信，給員工一個舞臺，員工回報給企業(yè)的絕對是一臺精彩的好戲。

　　3、由監(jiān)督、約束改為激勵、信賴

　　400年前，瑞士一個鐘表匠，塔·布克認為：金字塔的建造者不是被迫勞動的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當(dāng)時這個觀點被所有人所排斥，因為從希羅多德的《歷史》及一些殘存下來的文獻資料來看，金字塔是掌權(quán)者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，耗時幾十年的工程，怎么可能有人自愿參與呢?但是，2003年埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近六百多處墓葬的挖掘，考證結(jié)果為，金字塔的確是由當(dāng)?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的。

　　為什么四百年前的一個鐘表匠能準(zhǔn)確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢?經(jīng)過調(diào)查，原來，塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個結(jié)論的。

　　塔·布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個失去自由的地方，塔·布克發(fā)現(xiàn)無論監(jiān)獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們在自己的作坊里能輕松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會這樣呢?起初，塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差，后來他們成功越獄逃跑，又過上了自由的生活，此時，他才發(fā)現(xiàn)制造鐘表時真正影響鐘表準(zhǔn)確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時的心情。

　　在塔·布克的日記中有這樣一段話：“一個鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進去”，而事實證明，他的推斷是正確的。

　　在過分嚴(yán)格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強調(diào)紀(jì)律、制度的時候忽視了一個人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學(xué)的工作程序、嚴(yán)格的管理甚至是超時工作等。如果對于單純的重復(fù)性勞動，這些辦法也許還有效，但對于煩瑣復(fù)雜、創(chuàng)造性強的工作來說，是不可想象的。{page_break}

　　現(xiàn)在一些企業(yè)實行股份制就是一種充分調(diào)動員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動等方式參股，這并非是企業(yè)沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實，這種員工的動力并非只有股份合作制可以達成，也并非只需要幾個核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動力，對企業(yè)的競爭力來講將是巨大的促進。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權(quán)利，這種自由與權(quán)利給員工帶來的責(zé)任感與被信任感比管理者督促的效果更好。

　　以世界上最大的組織——一個國家為例，強制的手段并不能令組織更強大，也不能讓組織變得更有次序。英國是一個沒有成文憲法的國家，他們的判決依據(jù)是根據(jù)英國各個歷史時期頒布的憲法性文件、法院判例和國會的慣例，換句話說，英國更多的是在用相對寬松的文化來治理國家。效果如何呢?英國的犯罪率遠低于號稱司法最健全的美國。

　　美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時間、工作方式與品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績效方法類似，但是卻沒有硬性的底線要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據(jù)自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有權(quán)威，他們的權(quán)威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽。

　　戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國度，在傳統(tǒng)管理認知中是無法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈爾公司業(yè)務(wù)遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界第一的企業(yè)，年營業(yè)額超過過了20億美元。

　　4、促成腦力勞動者之間的協(xié)作

　　蘋果電腦公司在業(yè)界的實力可謂頂級，公司也匯集了無數(shù)世界一流的技術(shù)人才，包括前CEO喬布斯本人就是一個電腦天才，曾有人這樣說過：世界上80%的計算機精英都聚集在了蘋果電腦公司。但是，當(dāng)年站在技術(shù)巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術(shù)不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結(jié)中認為：蘋果電腦公司失敗的一個主要原因就是每個人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作。喬布斯承認，自己也有這樣的毛病。在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開始注重員工間的合作，減少了內(nèi)耗與溝通障礙，因此大大的提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術(shù)更專精。今天風(fēng)靡全球的蘋果MP3、iphone和ipad就是最好的例證，因為這些產(chǎn)品在技術(shù)方面并沒有特別突出的地方，但綜合價值卻是非常高的：領(lǐng)導(dǎo)時尚的外觀設(shè)計、強大的硬件支持、獨具匠心的軟件設(shè)置、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，還有巧妙的營銷推廣手段。這些的完美結(jié)合和各部門之間的協(xié)作是分不開的。{page_break}

　　傳統(tǒng)的管理觀念往往注重員工是否團結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者的周圍，是否能夠和管理者合作(服從命令)，卻忽視了員工間的合作。在一些官僚體制作風(fēng)盛行的企業(yè)中，管理者利用，甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭來讓員工互相牽制與監(jiān)督，這樣的管理者認為，如果勞方齊心協(xié)力，必然對資方不利。其實，這些觀點是受到工業(yè)社會時代，資本家剝削勞工造成的集體反抗行為的影響，現(xiàn)在這樣做的結(jié)果必然是員工勾心斗角，沒有心思放在工作上，效率必然大大降低。今天的管理者應(yīng)該通過讓員工之間的高度合作來提高工作效率與產(chǎn)品品質(zhì)，同時，這也會給員工帶來一種愉悅感與安全感，這也是今天員工所在意的重要因素。試想一下，哪個員工愿意每天工作在一個明爭暗斗，爾虞我詐的環(huán)境中呢。

　　“一加一大于二”的理論已經(jīng)在企業(yè)中講了十多年，但是真正把這種團隊協(xié)作理念落實的企業(yè)并不多，尤其當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模后，就會產(chǎn)生或輕或重的派系斗爭，這是表面的制度無法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導(dǎo)，才可能做到“企業(yè)就像一個大家庭”，這絕對值得企業(yè)管理者去做。

　　美國《財星》雜志對100家知名企業(yè)的CEO做過訪談：認為員工之間團結(jié)協(xié)作，而非只凝聚在管理者周圍，可以有效提高工作效率與企業(yè)競爭力的CEO占100%。日本豐田公司更認為豐田的競爭力來自于員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。

　　5、綜合評估員工

　　今天要評估一個員工的績效要相對復(fù)雜，尤其是創(chuàng)意與技術(shù)人才。傳統(tǒng)的績效考核很可能使這些員工感到委屈而離開公司，就像開篇講到的那只猴子一樣。今天的管理者要清楚：用時間來換酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的才是企業(yè)發(fā)展依靠的關(guān)鍵員工。反之，我們要像前者那樣的思路去管理與要求員工就證明我們不是好的領(lǐng)導(dǎo)者。今天的管理要拋開過程與形式，以結(jié)果為導(dǎo)向，給員工更高的自由度。

　　在法國有很多油畫生產(chǎn)“作坊”，畫商聘用一些畫家在工廠大量的繪制油畫，而后銷往國外。畫商都為手下的畫家制定了每天的生產(chǎn)任務(wù)，有一家畫坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍，并且質(zhì)量都很高。究其原因，人數(shù)、繪畫條件、工作時間與同行沒什么差別，只有一點不同——這家畫坊制定的生產(chǎn)指標(biāo)不是以天為計算周期，而是以月為計算周期。有什么不同呢?因為繪畫是創(chuàng)造性很強的工作，需要靈感與激情，當(dāng)畫家沒有靈感時，繪畫速度將很慢，這樣就很難完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，只有加班加點，如此，質(zhì)量就無法保證，進入惡性循環(huán)。而那家高產(chǎn)量的畫坊是每個月結(jié)算生產(chǎn)數(shù)量的，所以，當(dāng)畫家不在工作狀態(tài)的時候完全可以放下畫筆出去玩一天甚至幾天，當(dāng)精力充沛，思如泉涌時，可以輕松的補上落下的工作，甚至超額完成任務(wù)，并且質(zhì)量都很高，佳作不斷。{page_break}

　　6、建立有效的文化

　　不良的管理方式可以形成文化，為企業(yè)帶來持續(xù)的負面影響，相對的，積極正面的管理文化也可以持續(xù)的發(fā)揮正面作用。再好的管理方式如果不能從表面的規(guī)定與形式化轉(zhuǎn)為一種思維與行為習(xí)慣，也都只能是為企業(yè)帶來一時的助益，不能持久。前面提到的5點，必須形成常態(tài)的習(xí)慣，最終轉(zhuǎn)化到文化層面，否則只能是熱鬧一時，因為即使有剛性的制度，若不能落到文化上，久而久之員工就會產(chǎn)生疲勞，繼而出現(xiàn)抵觸情緒，慢慢挑戰(zhàn)制度。到那時管理者還會認為：這些方法根本沒有作用。其實，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段。

　　能夠做到這樣管理員工的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不少，但是，能夠把這種管理理念傳承下去的企業(yè)就不是很多。套用一句詹姆斯·柯林斯的話來說就是：能夠這樣做的管理者只能算是一個企業(yè)準(zhǔn)時的撞鐘人，能夠把這種管理文化傳承下去的，才是為企業(yè)打造了一座準(zhǔn)時鐘表的人。

　　在企業(yè)主苦惱于員工工作效率低，流動率卻非常高的表象時，思考一下為什么會這樣，其實任何一個員工也都期望穩(wěn)定的工作，離開的原因多是像開篇中的那個寓言一樣——管理者用錯了管理方法，最終導(dǎo)致兩敗俱傷。只有改變管理理念，才能留住人才并且發(fā)揮出他們的力量。