現(xiàn)下，幾乎所有的企業(yè)都在做績效考核，那么，到底什么才是績效?恐怕不是每個人、每個企業(yè)都對這個概念很清楚。一談到績效，人們的印象最深的就是考核員工的表現(xiàn)，員工是否按時出勤，是否遵守公司制定的各項規(guī)章制度，是否聽領(lǐng)導(dǎo)安排……把員工的個人表現(xiàn)等同于員工績效。

　　實際上，員工的績效表現(xiàn)由兩大部分組成。

　　第一部分就是我們經(jīng)常講的績效考核，績效考核是針對事而言的，與目標、計劃和工作結(jié)果密切相關(guān)。

　　因此，要想考核員工的績效，首先第一步就是要明確公司整體的目標、計劃和衡量標準，這是績效考核的起點。筆者經(jīng)常闡述一個觀點，“沒有目標，績效考核無從談起”?？梢姡繕藢τ诳冃У闹匾?。績效考核結(jié)果通常和員工的月度、季度、年度績效獎金直接相關(guān)。

　　第二大部分是針對員工個人工作能力和工作態(tài)度的，與公司的企業(yè)文化、員工的個人成長密切相關(guān)。這部分的考核主要評估員工忠誠度、對企業(yè)文化的執(zhí)行、基本職業(yè)素養(yǎng)、與本崗位工作密切相關(guān)的各項能力是否達到要求或不斷提高。針對員工工作能力和工作態(tài)度的評估通常不直接對應(yīng)績效獎金，而是和員工的崗位晉升、崗位培訓(xùn)以及崗位工資級別的調(diào)整相關(guān)。

　　本文的重點是如何設(shè)定目標并基于企業(yè)戰(zhàn)略目標分解績效考核指標，因此，下面將重點對績效考核指標如何設(shè)定進行展開。

　　一、績效規(guī)劃是績效考核的靈魂

　　我們都知道，蓋一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一磚一瓦蓋房子，而是由建筑規(guī)劃設(shè)計師整體設(shè)計房子藍圖，整個房子準備蓋多少平米，每一層什么結(jié)構(gòu)，分成幾個步驟蓋，每一個步驟需要注意的問題等都要考慮清楚。當(dāng)規(guī)劃設(shè)計師把房子的藍圖拿出來之后，還要進行細化工作，形成施工作業(yè)圖，這之后才是交給建筑施工隊，按照設(shè)計師的規(guī)劃開展工作。

　　其實，一個企業(yè)的績效考核工作就像蓋房子一樣，首先要有一個規(guī)劃藍圖，這個藍圖包括績效考核的目標、各級管理者在績效考核工作中的定位、績效考核主體作業(yè)流程以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用。

　　這其中，績效考核的主體作業(yè)流程最為重要，通常都會包括績效規(guī)劃，設(shè)定績效指標、績效實施和輔導(dǎo)、績效考核和反饋、績效診斷與改進這樣一個PDCA管理閉環(huán)。其中，第一步就是我們今天要談的主題——績效規(guī)劃，基于戰(zhàn)略設(shè)定績效考核指標。

　　可以說，績效規(guī)劃是整個績效考核體系的靈魂，如果績效考核指標沒有抓住重點，沒有在員工中形成共識，那么后續(xù)的考核工作肯定會非常艱難。

　　因此，從企業(yè)高層到基層員工，一定要重視績效考核指標設(shè)定工作，前期投入時間多一點，后期工作就可以理順很多，正如一句話管理名言所講的：“計劃是完成工作的基礎(chǔ)，用于計劃的時間越長，用于實際的工作就越短。”{page_break}

　　二、為什么要基于戰(zhàn)略提取績效考核指標?

　　筆者從事績效考核工作多年，參與了數(shù)十家企業(yè)的績效考核設(shè)計和推行工作，總體的感覺是通常企業(yè)把績效考核工作當(dāng)成人力資源部的一項專業(yè)工作，前期設(shè)計交給人力資源部，由人力資源部東拼西湊形成一份考核制度和考核表，后期的推行也基本上完成交給人力資源部，由人力資源部組織打分，確定員工的考核結(jié)果，最后由人力資源部把考核結(jié)果應(yīng)用到績效獎金的發(fā)放上。

　　整個過程中，包括一把手、高管、中層干部參與度都很低，幾乎都是被動接受，被動執(zhí)行，在他們心目中，績效考核就是人力資源部門的工作，所謂讓自己填表，其實是幫助人力資源部完成工作。

　　因此，很多直線經(jīng)理對待考核的態(tài)度就是，“反正人力資源部要考核表，那我就在規(guī)定的時間內(nèi)填完交給你就行，至于說填表的價值在哪里，如何借助績效考核幫助員工明確目標，更好地完成工作，那不是我該考慮的問題”。

　　因此，很多企業(yè)的人力資源部經(jīng)常抱怨一個事情，老板不關(guān)心績效考核，每次匯報都是把材料往那一放，再也沒有下文。

　　為什么老板不關(guān)心績效考核?原因其實很簡單，就是人力資源部的考核指標并沒有體現(xiàn)老板關(guān)心的內(nèi)容，績效考核和公司的經(jīng)營是脫節(jié)的，導(dǎo)致考核指標是考核指標，經(jīng)營是經(jīng)營，績效考核和經(jīng)營是兩張皮。

　　因此，要想讓包括老板在內(nèi)的高管、中層和員工重視績效考核，就必須從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度展開績效考核思路，從戰(zhàn)略目標開始提取考核指標，惟其如此，才能把所有管理者的視線納入到考核體系當(dāng)中，才能把績效考核和公司的日常經(jīng)營關(guān)聯(lián)起來，才能真正發(fā)揮績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用和價值。

　　三、戰(zhàn)略地圖是績效考核指標設(shè)定的導(dǎo)航儀

　　通常，企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略方向，只是有的企業(yè)更清晰一些，有的企業(yè)稍微模糊一些，有的企業(yè)形成了制度化的文件，有的企業(yè)沒有形成制度化的文件?！?/p>

　　為了更加高效地幫助企業(yè)中高層聚焦戰(zhàn)略，形成系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標，可以采用戰(zhàn)略地圖的工具梳理企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　圖1戰(zhàn)略地圖的框架示意圖

　　這是戰(zhàn)略目標梳理的整體思考路徑，包括四個層面。首先看財務(wù)層面，財務(wù)層面強調(diào)的是股東價值，就是股東怎么看待企業(yè)，股東要求的回報是什么?通常會表現(xiàn)為利潤增長、EVA(經(jīng)濟增加值)等;第二個是客戶層面，企業(yè)的財務(wù)收入是誰帶來的?是客戶?？蛻魧用鎻娬{(diào)的是企業(yè)如何滿足客戶需求，如何做到客戶滿意，產(chǎn)生持續(xù)購買和新的購買，從而為企業(yè)帶來業(yè)務(wù)收入;第三個是內(nèi)部流程層面，強調(diào)的是內(nèi)部流程如何完善才能保障我們服務(wù)客戶、滿足客戶需求的能力;第四個是學(xué)習(xí)與成長層面，這個層面強調(diào)的無形價值，主要包括人力資本，人的能力如何提升才能保障上述三個層面的實現(xiàn)，信息資本，使用什么信息系統(tǒng)保障快捷溝通，提升溝通效率?組織資本，組織氛圍如何改善?

　　基于以上理論框架，通過中高層多輪研討溝通，可以比較清晰地梳理出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。{page_break}

　　下圖是某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，該戰(zhàn)略地圖整體上體現(xiàn)了這個企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)路徑，戰(zhàn)略目標就是完成20億元的銷售收入，成功上市。戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑就是兩個重要渠道，一個是銷售，多種營銷渠道并行，一個是研發(fā)，重點打造自主研發(fā)力量，最終落腳在組織的文化氛圍、管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升和人員的學(xué)習(xí)與成長上。

　　圖2 某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

　　四、基于戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略計劃

　　企業(yè)的戰(zhàn)略地圖制定完成只是完成了績效規(guī)劃的第一步。對于戰(zhàn)略地圖中各項戰(zhàn)略目標，不同的部門有不同的理解，不同崗位有不同的執(zhí)行舉措，因此，下一步的工作是把戰(zhàn)略地圖的各項戰(zhàn)略目標分解落實到各個部門，讓各個分管副總制定具體的工作計劃。

　　表1 某公司營銷系統(tǒng)戰(zhàn)略計劃分解表(部分)

　　五、基于戰(zhàn)略分解計劃制定績效指標庫

　　戰(zhàn)略目標經(jīng)分解形成戰(zhàn)略計劃之后，下一步的工作是針對每項工作設(shè)計具體的考核指標和目標值以及考核周期，形成績效指標庫。

　　表2 某公司營銷系統(tǒng)績效指標庫(部分)

　　六、基于績效指標庫，提取績效指標，形成業(yè)績合同

　　績效考核指標庫明確之后，高管開會討論制定各分管副總的績效考核指標。績效指標的確定一定要通過上下級討論完成，這個過程既不能上級單獨完成，也不能完全交給下級自己提報。

　　實際運行過程中，這兩種情況經(jīng)常發(fā)生，很多管理者以下屬素質(zhì)不高為理由，拒絕讓員工參與績效考核指標的討論，主要采取自己制定，下發(fā)執(zhí)行的模式;還有一些管理者認為制定考核指標很繁瑣，非常耽誤自己的時間，于是，就安排員工自己填寫考核表，最后自己簽字確認，所謂確認其實只是簽了個名字，很多時候內(nèi)容都看不全就簽字同意了。

　　所以，無論何種情況，作為管理者，你都要讓員工參與進來，聽取他們的意見，與員工達成共識，獲得他們對考核指標的承諾。這樣，績效管理的執(zhí)行才有保障。

　　表3 某公司營銷副總的績效業(yè)績合同

　　分管副總的業(yè)績合同明確之后，由分管副總主持、人力資源部參與參考分管副總的業(yè)績合同制定部門負責(zé)人的業(yè)績合同，由部門經(jīng)理主持、人力資源部參與分解員工的績效考核指標。

　　至此，一個完整的績效規(guī)劃過程就完成了。