20 世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這種管理模式，迅速成為當(dāng)時美國大型工商企業(yè)的標(biāo)準作業(yè)程序。在美國，90%以上的企業(yè)都要求實施預(yù)算管理;歐洲一些國家甚至要求100%的企業(yè)都做預(yù)算。近10年來，我國的大中型企業(yè)也逐步認識到全面預(yù)算管理的工具價值。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國進入全球500強的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理制度，國有大中型企業(yè)實行全面預(yù)算管理的將近1/3。由此可見，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分。

　　　　首先，完善預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)。

　　企業(yè)最高管理層應(yīng)當(dāng)有一個預(yù)算管理委員會，包括最高黨政領(lǐng)導(dǎo)、分管銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒布預(yù)算、審查和協(xié)調(diào)各部門預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、考評預(yù)算執(zhí)行效果等權(quán)力，并對預(yù)算負全面責(zé)任;預(yù)算管理委員會之下是專門負責(zé)預(yù)算編制的部門，分別負責(zé)生產(chǎn)、投資、人力資源、營銷等各個方面預(yù)算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業(yè)總預(yù)算草案，該部門的負責(zé)人對總預(yù)算承擔(dān)責(zé)任;各所屬單位負責(zé)本單位的各類預(yù)算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，并對本單位預(yù)算的正確性承擔(dān)責(zé)任，同時還要加強對企業(yè)員工預(yù)算知識的培訓(xùn)，強化每個員工的預(yù)算意識，提高他們參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感。

　　其次，改進預(yù)算的編制方法。

　　即使對于同一個企業(yè)的同一盤預(yù)算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標(biāo)利潤為起點編制、以現(xiàn)金流量為起點編制、以銷售量為導(dǎo)向編制等等。 視決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)或者側(cè)重點不同選擇不同的出發(fā)點，或者以多種出發(fā)點編制多角度的預(yù)算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動的計劃。

　　預(yù)算的科學(xué)性來源于真實的歷史數(shù)據(jù)、對未來的客觀和理性的預(yù)期、科學(xué)和先進的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點采取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。

　　再次，注重預(yù)算的有效實施。

　　財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解。預(yù)算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴格的授權(quán)批準程序，明確企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)審批的權(quán)限和范圍，分工把關(guān)，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟責(zé)任。

　　如在實際工作中遇到實際發(fā)生事件超出年度預(yù)算、季度預(yù)算差額控制比例的項目，則要進行預(yù)算調(diào)整。由于預(yù)算涉及各方面的利益，所以預(yù)算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。調(diào)整預(yù)算從程序上講，應(yīng)由發(fā)生部門提出書面申請，按程序逐級申報，并經(jīng)相關(guān)會議審議通過后實施。華潤公司要求每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、資產(chǎn)、負債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡評，使預(yù)算在實施過程中剛性執(zhí)行與調(diào)整需要相結(jié)合。

　　最后，建立預(yù)算的評價體系。

　　預(yù)算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標(biāo)與公司總體目標(biāo)達到一致，必須在利益上建立關(guān)聯(lián)，通過在評價體系中規(guī)定關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的有關(guān)考核指標(biāo)和獎懲措施，才能夠保證預(yù)算的順利執(zhí)行。