通常，設計一份操作性強的績效管理方案應從以下四個方面入手：

　　一、全面盤點績效管理所涉及的要素

　　首先，在設計方案之前，HR經(jīng)理應坐下來，對涉及績效管理的諸要素進行全面的盤點，爭取把所有的關鍵要素都考慮到方案當中。

　　這里，如下要素應作為關鍵要素進行考慮：

　　一) 人的要素

　　人是第一位的，人的要素，就是企業(yè)員工在績效管理的責任分工的問題，這是必須首先搞清楚的問題，如果這個問題在方案里得不到有效的解決，后續(xù)的工作勢必會更加困難，很多企業(yè)的績效管理之所以流于形式，導致失敗，多半是因為這個問題沒有解決好。

　　那么，在績效管理中，企業(yè)員工的責任分工是怎樣的呢?

　　通常，一個企業(yè)員工有4個層面的分工，他們是：企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理、員工。在績效管理中，他們的責任分工有如下幾點：

　　1、企業(yè)老總。主要責任是為績效管理體系的建設和發(fā)展提供支持，推動績效管理不斷得到開展和深入。

　　也就是說，企業(yè)老總應是HR經(jīng)理的“鼓手”和“啦啦隊長”，為HR經(jīng)理提供態(tài)度上的支持和智慧上的幫助，最大可能地幫助HR經(jīng)理實現(xiàn)他的想法，使績效管理方案最大程度地被直線經(jīng)理所了解和認可，獲得推行，并在推行的過程中，抽出更多的時間加以關心，使方案被正確地、及時地執(zhí)行，推動績效管理建設不斷向深入和高效率的方向發(fā)展。

　　2、HR經(jīng)理：主要責任是設計績效管理建設方案，組織各直線經(jīng)理有效執(zhí)行方案，使方案得到落實;作為企業(yè)內(nèi)部的績效管理專家，為直線經(jīng)理提供實施過程中的咨詢，幫助他們不斷正確地理解績效管理，不斷提高績效管理的技能，成為自己主管領域的績效管理專家。

　　3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理應該是企業(yè)績效管理的中間力量，是橋梁，上對企業(yè)的戰(zhàn)略負責，下對員工的發(fā)展負責，其重要性非同一般，他們的主要職責是執(zhí)行和反饋，執(zhí)行企業(yè)的績效管理方案并將執(zhí)行過程遇到的問題向人力資源部進行反饋，使績效管理體系不斷得到調(diào)整和提高，更好地直線經(jīng)理服務。

　　4、員工：員工是自己績效的主人，擁有并產(chǎn)生績效，他們在直線經(jīng)理的輔導幫助下不斷獲得成長和進步。

　　這是績效管理中人的要素。這里，需要注意的關鍵點有這么幾個：1、如何獲得企業(yè)老總的認可，這是問題的關鍵。畢竟，績效管理企業(yè)是整個企業(yè)的管理變革，而且不是一般的變革，對有些員工來說，甚至是“災難性”的，不可避免地要遇到一些阻力，遇到一些困難。這時候，僅憑HR經(jīng)理一個人的力量是不夠的，這就要求企業(yè)老總必須更多地站到前面，支持并推動績效管理工作得以有效的開展，惟有獲得企業(yè)老總的支持，績效管理方案才可能和直線經(jīng)理見面，否則，一切都免談。所以，HR經(jīng)理必須在如何和企業(yè)老總溝通并獲得老總的認可方面著實下一番工夫。

　　前面講了，直線經(jīng)理是績效管理的中間力量，他們才是你的方案最終的推銷對象，獲得他們的首肯，是HR經(jīng)理需要花大量時間做的工作。企業(yè)老總的支持是很重要，但執(zhí)行要靠這些直線經(jīng)理，如果他們在執(zhí)行當中不盡力，不到位，前面的工作也是白做。所以，HR經(jīng)理還必須認真做好一個“行銷”計劃，把績效管理方案有效地推銷給直線經(jīng)理，讓他們“買”的明白，用的舒心。

　　二)產(chǎn)品要素

　　實際上，績效管理方案就是HR經(jīng)理傾心打造的一個“產(chǎn)品”，產(chǎn)品的性能是否優(yōu)秀，是否實用，使用的效果是否好，都將成為直線經(jīng)理接受方案的檢驗標準。所以，在人的要素解決了之后，HR經(jīng)理應著手考慮產(chǎn)品要素。

　　產(chǎn)品要素主要解決為什么、是什么、做什么用、怎么用這幾個問題。

　　1、為什么?

　　要使方案具備說服力，HR經(jīng)理就必須對企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀進行深入的調(diào)查研究，向管理層提供有說服力的報告，指出當前現(xiàn)狀的不足，然后才是有針對性地提出解決方案。

　　2、是什么?

　　畢竟，績效管理與我們以前所做的績效考核有很大的不同，無論在理念、方法和工具上都有著很大的區(qū)別，如果HR不能很好地描述清楚績效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至可能被徹底否定掉。所以，HR經(jīng)理必須思路清晰地把績效管理是什么的問題解釋給企業(yè)老總和直線經(jīng)理，不但要清晰，而且要簡潔，太復雜的東西，恐怕也會被管理層以時間借口抹殺掉。

　　3、做什么用?

　　解決了績效管理是什么的問題之后，就要解決績效管理做什么用的問題。與績效考核的用途相比，績效管理的用途更加豐富，更加讓人著迷，也正因為如此，績效更加不被管理層接受，他們認為華而不實，不如績效考核來得直接，來得實在，所以，這也是HR經(jīng)理必須費一番腦筋考慮的問題。

　　4、怎么用?

　　怎么用的問題，是流程的問題。對績效管理來說，流程設計的是否妥當，將很大程度上影響它的實施。

　　通常，一個完善的績效管理體系，有如下五個流程：

　　a、設定績效目標

　　績效目標是績效管理的基礎，沒有績效目標就談不上績效管理，更無從考核。落實到具體的操作上，在設定績效目標階段，主要的工作就是為員工制定關鍵績效指標，形成關鍵績效指標管理卡。所以，績效管理方案必須對關鍵績效指標的制定做出說明，引導直線經(jīng)理走到指標管理的正確軌道上，使他們逐漸拋棄先前的任務管理、慣性管理等不良的管理習慣。

　　b、績效溝通與輔導，建立員工績效檔案

　　在關鍵績效指標制定完成以后，直線經(jīng)理應就關鍵績效指標的內(nèi)容，與員工保持適時的溝通，輔導幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績，同時，為使績效管理更加合理科學，直線經(jīng)理應為員工建立業(yè)績檔案，業(yè)績檔案的用處和好處在后來的績效考核和績效反饋中就可以很真切地感受到。

　　c、績效考核

　　績效考核被很多管理者奉為“圣經(jīng)”，很多管理者總是在員工表現(xiàn)不佳的時候大談考核，大有不把你“烤糊”勢不罷休的架勢。也有很多業(yè)界人士認為績效考核是績效管理中最為關鍵的一環(huán)，我以為這種提法是不妥的，似乎整個績效管理都為了考核，除了考核就再沒有其他的工作可做了。實際上并非如此，績效考核只能是績效考核本身的最關鍵的一環(huán)，永遠也成不了績效管理的最關鍵的一環(huán)。HR經(jīng)理在設計績效管理方案的時候應該注意這一點。

　　d、績效反饋

　　績效反饋面談是績效管理中至關重要的一個環(huán)節(jié)，其重要程度甚至超過了績效考評的本身。

　　畢竟，績效考評的結(jié)果是拿來用的，而不是拿來存檔的，而沒有反饋就根本談不上使用，沒有反饋的績效考評也起不到任何作用。

　　沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了經(jīng)理的認可，就會亂加猜測，影響工作心情;沒有績效反饋，經(jīng)理也無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續(xù)進行績效考評沒有信心;沒有績效反饋，經(jīng)理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設性的改進意見，最終將導致員工的進步受到限制，管理水平也將無法得到有效的提高。

　　這里，我總結(jié)了績效反饋面談的五步法。

　　績效反饋五步法

　　第一步：收集面談資料

　　面談資料包括：關鍵績效指標管理卡、職位說明書、業(yè)績檔案管理卡、員工上一績效周期的考核資料以及其他的相關資料(如工作計劃、工作總結(jié)、臨時的工作安排等)。

　　第二步：擬訂面談計劃

　　在進行面談之前，直線經(jīng)理應制定面談計劃，對面談內(nèi)容、地點、時間和人員都應做出相應的安排，以便于有效地控制面談過程，使面談取得成效。

　　第三步：將面談計劃通知相關員工

　　在面談計劃擬訂完畢之后，直線經(jīng)理應提前通知相關員工，以便于他們能提前做好準備。

　　第四步：實施面談

　　面談采取一對一的方式，一次只約見一個員工，進行面對面溝通，雙方對員工的業(yè)績表現(xiàn)做綜合全面的溝通，表揚正面表現(xiàn)，以擴大其影響，對負面的表現(xiàn)，本著“只描述不判斷”的原則，提出建設性的改進意見，以幫助員工在未來的工作做的更好。

　　第五步：形成面談記錄

　　在面談結(jié)束時，應形成書面的面談記錄，雙方簽字認可。

　　e、績效管理體系的診斷和提高

　　沒有絕對完美的績效管理體系，任何的績效管理體系都存在需要改進和提高的地方，為使績效管理體系不斷得到改進和提高，我們必須在實施了一個階段之后對過去一段時間所使用的績效管理體系進行診斷，使之不斷得以完善。

　　另外，在解決怎么用的這個環(huán)節(jié)里，還有一個問題也很關鍵，就是工具的使用。使用什么的工具，HR經(jīng)理應予以解決，根據(jù)績效管理的流程，設計相應的管理工具，我以為大概有如下幾個工具：《關鍵績效指標管理卡》《業(yè)績檔案管理卡》《績效反饋卡》，《績效改進卡》，《績效滿意度調(diào)查表》《績效申訴表》。淡然，每個企業(yè)有每個企業(yè)的實際，HR在做這些表格的時候應緊密結(jié)合企業(yè)的實際，借用夏保羅教授的話說，就是對優(yōu)秀的管理工具進行“5-10個percent的本土化”。尤其是關鍵績效指標管理卡，不僅要結(jié)合企業(yè)的實際，更要結(jié)合員工的工作，從網(wǎng)上當下的考核表萬萬不可直接使用。

　　3)結(jié)果要素

　　績效管理的每一個流程都會產(chǎn)生一些結(jié)果，對這些結(jié)果怎么使用，方案應給出明確的解釋。

　　二、與企業(yè)老總保持積極溝通

　　HR經(jīng)理在盤點完這些要素之后，應就每一要素的內(nèi)容與總經(jīng)理保持溝通，溝通應分多次進行，而且應在方案成型之前進行，否則等你方案全部出來，總經(jīng)理一看又是個大部頭，恐怕要倒胃口。所以，HR經(jīng)理不要怕跑斷腿，不斷與總經(jīng)理溝通細節(jié)，逐項達成共識之后，才著手開始寫作完整的方案，這樣總經(jīng)理接受起來會比較容易一些。

　　三、著手寫方案

　　在和總經(jīng)理就細節(jié)的問題達成共識，就可以著手寫方案了。

　　四、向直線經(jīng)理推銷方案

　　在方案定稿以后，HR經(jīng)理應組織相關的培訓研討，把方案的詳細內(nèi)容逐項講解給直線經(jīng)理，把方案“賣”給他們，以獲得他們的支持，使方案得以有效的推行。

　　至此，一份完整的績效管理方案就可以面世了!