萬科很受傷嗎？

　　2011年1月29日，萬科公告稱：因選擇個(gè)人創(chuàng)業(yè)道路，日前萬科執(zhí)行副總裁徐洪舸向董事會(huì)遞交了辭職申請(qǐng)。與徐一起離開的，還有萬科副總裁肖楠，以及二人的十來位老部下，其中包括萬科酒店公司總經(jīng)理聞平洋、萬科西安公司副總經(jīng)理章曉任等重要人物。

　　作為萬科的4號(hào)人物，徐洪舸1994年加入萬科，堪稱萬科老將，17年苦心經(jīng)營，將企業(yè)帶上千億規(guī)模，緣何此時(shí)偏要辭別？高管團(tuán)隊(duì)離職，為什么偏偏發(fā)生在以規(guī)范著稱的萬科？這與王石與郁亮的交接班，有著怎樣的內(nèi)在聯(lián)系？高管離職，該如何做出跳槽還是離職的上級(jí)呢？

　　從萬科組織建設(shè)的角度看，萬科的企業(yè)管理在地產(chǎn)業(yè)最早建立了體系化，是行業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)的榜樣。所以，此次高管的離職并不會(huì)給企業(yè)帶來多大沖擊。

　　為何偏會(huì)是萬科？

　　但既然如此，為什么偏是萬科發(fā)生這種非常態(tài)震蕩呢？我們不妨從萬科企業(yè)文化上進(jìn)一步分析。

　　萬科文化強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)體系化。在地產(chǎn)界，萬科雖然前前后后也離開了不少人，但隊(duì)伍在整體上是最穩(wěn)定的。然而穩(wěn)定也帶來了一個(gè)問題，那就是在權(quán)力核心進(jìn)行更替時(shí)，往往會(huì)引發(fā)中國式震蕩，即一朝天子一朝臣的劇變。凡是講究穩(wěn)定、追求家文化理念的組織，權(quán)力更替時(shí)一定是腥風(fēng)血雨。

　　任何一種組織文化都有他的利弊。而權(quán)力更替，對(duì)于追求穩(wěn)定、追求企業(yè)是我的家這樣?xùn)|方文化特色的組織來說，是致命的沖擊。因?yàn)?a >高管及員工從心理上是不能接受權(quán)力核心更替的。相反，對(duì)于樂于階段性用人理念的組織文化，追求的就是變動(dòng)，平常就持續(xù)不斷地更替高管，使組織成員對(duì)變動(dòng)習(xí)以為常，留下來的成員都學(xué)會(huì)了權(quán)力變化中的生存法則，因此當(dāng)權(quán)力核心發(fā)生更大的更替時(shí)，對(duì)組織的沖擊反而小。

　　但萬科，屬于前者。

　　為何萬科必須換將？

　　規(guī)模壓力，人才大換血

　　萬科的發(fā)展歷程，就是人才持續(xù)不斷的引進(jìn)過程。其成功，就得益于人才持續(xù)引進(jìn)。2000年，萬科開始持續(xù)性、大規(guī)模地從中海地產(chǎn)挖走骨干，號(hào)稱“海盜行動(dòng)”。2001-2002年，萬科一下引進(jìn)了50～60位高管人才。萬科20多個(gè)一線公司的第一負(fù)責(zé)人中，一度有1/3左右源于“海盜行動(dòng)”。這次行動(dòng)奠定了萬科在全國全面鋪開的人才基礎(chǔ)，也使萬科銷售額跨越了百億規(guī)模的門檻——2005年萬科銷售達(dá)到了105億，2007年萬科銷售額突破500億。于是萬科又開始了“千里馬計(jì)劃”，醞釀2008年跨越千億門檻。結(jié)果不巧全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨，使跨越千億的計(jì)劃推遲了兩年，于2010年終于實(shí)現(xiàn)，銷售額達(dá)1100億。{page_break}

　　為什么要制定“千里馬計(jì)劃”呢？萬科人是這樣闡述的：“企業(yè)越千億后，必須要有千億操盤經(jīng)驗(yàn)的人來做。”而2008年年初，放眼全球地產(chǎn)行業(yè)，還沒有年銷售額過千億的企業(yè)。所以，在獵取人才的行動(dòng)中，凡是做過地產(chǎn)行業(yè)的人萬科一概不要，而一定是從非地產(chǎn)行業(yè)的跨國公司挖人。于是，便不斷有跨國公司高管加盟萬科。截止2008年年底，萬科陸續(xù)引進(jìn)來自金融、IT等32名跨行業(yè)管理人才出任要職，比如：以前在寶潔負(fù)責(zé)品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國鴻。即便引進(jìn)地產(chǎn)建筑行業(yè)的專業(yè)人士，也主要從事操作層面。

　　于是問題就來了：當(dāng)萬科持續(xù)不斷地跨行業(yè)招聘高級(jí)管理人才時(shí)，原來占據(jù)重要管理崗位的高級(jí)管理人才怎么辦？跟上企業(yè)發(fā)展步伐者，繼續(xù)前進(jìn)；跟不上者，肯定得換掉，企業(yè)發(fā)展不等人。像此次跟隨徐洪舸走掉的十多位，都是跟隨著萬科從很小規(guī)模逐步成長起來的。當(dāng)企業(yè)成長為千億規(guī)模時(shí)，原來一路跟隨過來的元老，如果不能持續(xù)同步成長，必然被換掉。

　　行業(yè)壓力，換將保增長

　　換將，除了萬科自身成長需要，也因?yàn)榈禺a(chǎn)行業(yè)發(fā)生了巨大變化。

　　當(dāng)前，住宅產(chǎn)業(yè)成了國家重點(diǎn)打壓的行業(yè)。以住宅產(chǎn)業(yè)為主業(yè)的萬科也必然發(fā)生巨大變化。過千億以后，企業(yè)能否持續(xù)保千億？目前看，開發(fā)規(guī)模很難再創(chuàng)歷史新高，但萬科是上市公司，面對(duì)公眾投資人與輿論的壓力，一定要保千億，而且還得保增長。這就必然會(huì)對(duì)經(jīng)營層造成一定的壓力：銷售額已經(jīng)達(dá)到歷史峰值，會(huì)不會(huì)開始走下坡路？因?yàn)樾袠I(yè)在走下坡路，任何企業(yè)不能超越行業(yè)大勢(shì)。而要想實(shí)現(xiàn)保千億、保增長的目標(biāo)，惟一的辦法只能是換將。因?yàn)槟切├蠈兺鶗?huì)有“千億是在我的帶領(lǐng)下完成的！”的自傲心理，很難帶企業(yè)再往前走。因此只有引進(jìn)新將，他們無功可居，只能是再立新功，心態(tài)上保持旺盛的斗志。

　　為何過千億時(shí)老將要走？

　　而從高級(jí)經(jīng)理人的角度看，當(dāng)企業(yè)過千億人以后，自己該怎么辦？

　　是留守，還是要換平臺(tái)？如走，是跳槽，還是創(chuàng)業(yè)？像徐洪舸這樣執(zhí)行副總裁級(jí)別的經(jīng)理人，作為萬科的核心，很清楚保千億會(huì)很困難。國家的房地產(chǎn)政策誰不清楚？一旦保不了千億，自己豈不是晚節(jié)不保？與其保千億失敗而被撤換，何不在頂峰走人？而且走后，真保不住千億就不是自己的責(zé)任了。反正怎么都得走，早走比晚走好，可以保持名節(jié)。{page_break}

　　為何交接班時(shí)老將要走？

　　對(duì)于萬科現(xiàn)狀而言，當(dāng)權(quán)力核心更替后，高級(jí)經(jīng)理人怎么辦？

　　顯然，萬科的權(quán)力核心正從王石變成郁亮。過去以王石為核心，整個(gè)萬科都是以王石為核心形成的穩(wěn)定且互補(bǔ)的結(jié)構(gòu)。當(dāng)郁亮成為萬科核心后，徐洪舸這些人還能跟郁亮互補(bǔ)嗎？原則上肯定不會(huì)互補(bǔ)。為什么？郁亮和王石是互補(bǔ)的——雖然他們的價(jià)值觀相同，但是行為風(fēng)格和性格不一樣。而要構(gòu)建以郁亮為核心的團(tuán)隊(duì)，其團(tuán)隊(duì)成員必須與郁亮的性格和行為風(fēng)格特點(diǎn)形成互補(bǔ)，而原來以王石為核心的團(tuán)隊(duì)成員大多與郁亮不能互補(bǔ)。再?zèng)r且，徐洪舸本就有創(chuàng)業(yè)的心，心態(tài)上也不會(huì)跟郁亮互補(bǔ)。不互補(bǔ)怎么辦？肯定被換掉。沒有完美的個(gè)人，但是要有完美的團(tuán)隊(duì)。能力模型和風(fēng)格都不匹配，這樣的經(jīng)理人該怎么辦，已不言而喻。

　　新主郁亮為何要換老班底？

　　從新核心郁亮的角度怎么看？他肯定想用老團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榇蠹叶际煜?，很省事。但是偏不好用，因?yàn)槟鞘峭跏膱F(tuán)隊(duì)。

　　郁亮要用這些老人，存在以下三種情況：第一種，駕馭了人又駕馭了心；第二種，駕馭了人駕馭不了心，不沖突但也不和諧；第三，既駕馭不了人，也駕馭不了心。第一種自然可用，第二種勉強(qiáng)湊合著用，第三種肯定不行，必須要快刀斬亂麻，不干掉對(duì)組織會(huì)有很大的傷害。為什么歷代新太子登基以后，先把他們的弟弟們干掉？為什么新蜂王出來之后，第一件事是先把另外未出窩的蜂王咬死？因?yàn)椴蝗唬麄兿嗷ブg會(huì)打得遍體鱗傷，會(huì)死傷很多無辜的組織成員。

　　老主王石為何要逼走老將？

　　老核心王石又會(huì)怎么考慮？

　　王石是最了解這些老團(tuán)隊(duì)的人，每個(gè)人的專業(yè)能力、性格特點(diǎn)、行為風(fēng)格，甚至個(gè)人價(jià)值取向如何，他都最有發(fā)言權(quán)。因而誰能與新核心互補(bǔ)，誰與新核心不互補(bǔ)也不沖突，誰與新核心沖突，他也都一清二楚。那么王石該怎么辦？扶上馬送一程，這是他對(duì)新核心郁亮必須要做的。而與新核心互補(bǔ)的人，他不用擔(dān)心；如與新核心既不互補(bǔ)也不沖突，順其自然；但是與新核心沖突的人，王石一定會(huì)想辦法干掉，這樣以新核心形成的組織結(jié)構(gòu)會(huì)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。這就是為什么很多老皇帝在向新皇帝交班前，會(huì)把有可能威脅到新皇帝權(quán)威的重臣處理掉。

　　王石這樣做的目的，就是為新核心郁亮做準(zhǔn)備。其實(shí)王石兩年前就準(zhǔn)備交班，因?yàn)樗闹鞠蚓褪且谧约涸谖粫r(shí)把企業(yè)做到千億規(guī)模。只不過經(jīng)濟(jì)危機(jī)推遲了兩年。這不，企業(yè)也過了千億，徐洪舸等十多人辭職創(chuàng)業(yè)剛一個(gè)月后，王石便宣布遠(yuǎn)渡重洋哈佛求學(xué)去了，且這一求就是三年。這就叫做好組織平衡、過渡和發(fā)展。這些問題，他肯定跟郁亮私下做過意見交換，也肯定跟徐洪舸私下交換過意見。都是愛將，但只有一個(gè)人做核心，其他只能忍痛割愛，而且必須處理。徐洪舸的能力和心態(tài)、志向都與新核心郁亮相沖突，這一點(diǎn)王石比誰都清楚。他惟一的解決辦法，就是在背后促成并幫助徐洪舸出去創(chuàng)業(yè)。這是王石負(fù)責(zé)任的做法。{page_break}

　　為何徐洪舸只能集體創(chuàng)業(yè)？

　　新核心郁亮形成過程中，徐洪舸等人離開是必然的。那么，我們?cè)偕钊敕治鲂旌轸丛撏睦锶?？該干什么去?/p>

　　他已經(jīng)站在了地產(chǎn)行業(yè)的第一平臺(tái)，如果選擇跳槽，該往哪里去？其實(shí)跳到哪里都是走下坡路，從平臺(tái)來講已無處可跳。作為一個(gè)平衡的跳法：我在這兒是老四，換一個(gè)比萬科次一級(jí)的平臺(tái)，爭取去當(dāng)老二。這樣勉強(qiáng)也可以跳。但是細(xì)分析也不行，因?yàn)樗欢ㄒ矔?huì)看到：再跳一個(gè)地產(chǎn)開發(fā)平臺(tái)，同樣遭遇行業(yè)政策寒冬，他縱有三頭六臂，也擋不住行業(yè)頹勢(shì)。而且，他還存在著文化適應(yīng)性問題。所以怎么干也是死，即便當(dāng)個(gè)二把手也不值得跳。

　　如果行業(yè)內(nèi)怎么跳都不是活路，怎么辦？換行業(yè)？比如到金融業(yè)，但換行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更大，將面臨文化和專業(yè)能力的雙重陌生和排異，自己兩方面都處于弱勢(shì)，更難以把握。退休？年齡尚輕，還不到時(shí)候。

　　沒有辦法，只能選擇創(chuàng)業(yè)一條路。

　　可出來創(chuàng)業(yè)談何容易？怎么創(chuàng)業(yè)？要知道，萬科歷史上，跳槽者幾乎都不成功，更何況創(chuàng)業(yè)？因?yàn)?，萬科是一個(gè)體系，每個(gè)人都是這個(gè)體系里的專業(yè)人士；萬科是一艘航空母艦，每一名員工都是這艘航母上一顆螺絲釘或零部件。讓一個(gè)螺絲釘駕駛小舢板，根本駕馭不住。而根據(jù)前面所述，個(gè)體跳槽尚不能活，集體跳槽更不能干了！沒辦法，被逼上集體創(chuàng)業(yè)這一條路。

　　為何被逼出走反爾前途光明？

　　對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說最好的辦法，就是帶老部下集體創(chuàng)業(yè)。

　　選擇老部下創(chuàng)業(yè)有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：第一，相互認(rèn)同、相互了解和信任，溝通成本低；第二，能力互補(bǔ)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)；第三，都在行業(yè)內(nèi)，專業(yè)相同，資源互補(bǔ)，業(yè)內(nèi)的事情非常清楚。

　　接下來，創(chuàng)業(yè)如何選擇切入點(diǎn)？

　　如果他要選擇住宅地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，怎么干都干不過萬科，成活幾率幾乎為零，而失敗了還會(huì)被萬科的老人恥笑。他肯定不會(huì)選擇地產(chǎn)開發(fā)。最終，徐洪舸帶團(tuán)隊(duì)選擇了地產(chǎn)咨詢業(yè)作為切入點(diǎn)。

　　這時(shí)創(chuàng)業(yè)選擇地產(chǎn)咨詢有五個(gè)優(yōu)勢(shì)：第一，有市場(chǎng)需求。大環(huán)境不行了，不像過去排隊(duì)買房子，現(xiàn)在一線城市不讓買房，行業(yè)競(jìng)爭激烈，銷售困難，這時(shí)候來做行業(yè)做咨詢，自然會(huì)有市場(chǎng)。第二，有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)：像徐洪舸這樣有過行業(yè)第一平臺(tái)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的人，加上互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)（像肖楠是做設(shè)計(jì)的），做地產(chǎn)咨詢一定會(huì)有其競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。第三，選地產(chǎn)咨詢創(chuàng)業(yè)與萬科主業(yè)不沖突，職業(yè)道德與法律上均沒有風(fēng)險(xiǎn)。第四，有發(fā)展前景。目前地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)都往二三線城市發(fā)展，而萬科團(tuán)隊(duì)積累的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，二三線城市都非常認(rèn)同，所以徐洪舸團(tuán)隊(duì)會(huì)有很不錯(cuò)的發(fā)展空間。第五，即便起初沒有客戶，可以先接萬科的活兒。如所猜不錯(cuò)，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，第一個(gè)客戶肯定是萬科，而且頭一兩年也主要是萬科。他們只要愿意張口，郁亮肯定給，別人不給，也一定給徐洪舸團(tuán)隊(duì)。這與錢多少?zèng)]關(guān)系，這是情義的問題，是需求問題。

　　因此選擇地產(chǎn)咨詢業(yè)作為突破口，徐洪舸團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成功的可能性很大。入對(duì)了行，選對(duì)了人，剩下的就是做對(duì)事，即學(xué)習(xí)如何做老板的問題了。

　　下屬跟著上司走？還是留？

　　作為下屬，跟著上司集體跳槽，肯定不行。即便去，也是死掉。但是能否跟隨上司集體創(chuàng)業(yè)呢？或上司要帶你一起集體創(chuàng)業(yè)，你該怎么判斷？

　　第一，判斷創(chuàng)業(yè)成功概率：跟隨上司集體創(chuàng)業(yè)，就要分析判斷創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有多大，成功的可能性有多大，自己是否有把握，這是跟隨集體創(chuàng)業(yè)的前提條件。

　　第二，判斷職業(yè)通道風(fēng)險(xiǎn)：這批跟隨徐洪舸創(chuàng)業(yè)的人，如果再跳槽，職業(yè)通道肯定是大打折扣，原來值90分，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)成，也是及格線以下。

　　第三，判斷個(gè)人利益風(fēng)險(xiǎn)：跟隨上司出來創(chuàng)業(yè)，利益受損至少在50%以上，5年之內(nèi)不要奢求經(jīng)濟(jì)利益的超越。反之，如果利益不受損，拿的工資比萬科還高，創(chuàng)業(yè)百分之百不會(huì)成功。

　　第四，判斷跟隨的上司能否成事：跟著上司創(chuàng)業(yè)，跟對(duì)人是至關(guān)重要的。徐洪舸做經(jīng)理人很厲害，但他能否做好老板還有待分析。如何選老板？要看老板是不是商業(yè)英雄。千萬不要跟隨政治英雄，也不要學(xué)術(shù)英雄。

　　上述都做了分析判斷，有一項(xiàng)不成，都要慎重考慮，尤其是我們往往忍受不了經(jīng)濟(jì)利益損失的風(fēng)險(xiǎn)。那么上司走了，自己怎么辦？忍耐著留下來繼續(xù)干，收益不會(huì)比原來低，往往比原來還好。如果留下來實(shí)在干不下去，那就跳槽到一個(gè)相對(duì)次好的平臺(tái)上去，只要是從萬科跳出來的，收益再上臺(tái)階沒有任何問題?！?/p>