CRM讓我們建立了一個越來越復(fù)雜的客戶資訊資料庫。尤其是重點客戶，他們的生日、興趣，甚至襪子的顔色都有記錄；不厭其煩地分門別類、貼上標簽，把自己搞的糊糊涂。結(jié)果呢?還沒等完善你的系統(tǒng)，那些VIP要麼更換了襪子，要麼早跑到競爭對手那去了。原因很簡單，你的對手也在使用同樣的工具,鎖定的也是這些客戶。 

CRM的理論基礎(chǔ)是80/20原則，希望通過分析找到創(chuàng)造80%價值的20%的生意和客戶?！拔镆韵?wèi)貴”當(dāng)所有的人都盯準這20%的時候，它的價值就肯定被稀釋。如果對現(xiàn)有客戶的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶、大訂單的開發(fā)簡直是“不計血本”。

創(chuàng)造誠信體驗機會

開發(fā)過新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質(zhì)量也不是價格，而是相互的信任。

大客戶一般比較保守對新技術(shù)都有一種天生的抵觸感，相反小客戶到是愿意嘗試。如果當(dāng)年比爾.蓋茨一開始就想把BASIC賣給IBM的話，可能到現(xiàn)在還沒有成功。但BASIC軟體在其他電腦上的成功卻把他領(lǐng)進了給IBM開發(fā)DOS的未來之門。把“繡球”拋給一兩個人，可能他們還真沒接著；把“繡球”往人群 “砸”，總能抓住一兩個。這是概率的力量。如果你的公司設(shè)計了一個手機游戲軟體，不妨在NOIKA和MOTO之外想想波導(dǎo)、科健、TCL、康佳、廈新還有熊貓。

第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點。10萬的訂單可能采購主管當(dāng)場就能拍板，100萬呢，經(jīng)過部門經(jīng)理批準，總監(jiān)簽字，到總經(jīng)理那可能還需要研究研究。“決定過程樹理論”（Decision Tree）告訴我們層次越多信任越被減弱。WAL*MART, Home depot，Target有嚴格的“試用訂單”計劃，他們小規(guī)模的訂單反而考察更嚴格。因爲(wèi)當(dāng)他們決定采購這100件襯衣的背後可能是數(shù)千萬美元的合同。上海APEC會議期間，APEC成員領(lǐng)導(dǎo)人服裝秀-中國唐裝曾給世人留下了很多的猜測和懸念。但是之前上海某大型絲綢服裝廠以訂單量小工藝復(fù)雜拒絕接受該訂單。浙江的兩家民營小企業(yè)抓住了機會，現(xiàn)在他們的業(yè)務(wù)量翻了好幾倍，并且主要生産APEC面料服裝。

可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接。沒有，就去創(chuàng)造它！有一個本地4A廣告公司曾經(jīng)給我流下了深刻印象。當(dāng)時他們來叁加一個100萬大型專案的競標，出於各種原因，到最後他們還是失敗了。不選擇他們其實就是我們對本地4A不放心。但是臨走的時候，他們的總經(jīng)理問我是不是有一些春節(jié)的海報可以給他們設(shè)計?一份POP的設(shè)計才萬把塊，他們公司已經(jīng)到了這種地步?後來我發(fā)現(xiàn)是中了他們的“圈套”，當(dāng)我對中標的國際4A實在不滿意準備更換的時候，第一個就想到了他們。想一想，傳真紙，新年宴會，咖啡機總有些什麼你可以爲(wèi)他服務(wù)。一旦發(fā)生“關(guān)系”，想擺脫就難了。

小客戶，大利潤

不知道你怎麼看，我是很喜歡小客戶，因爲(wèi)他們有時能給我?guī)砹舜罄麧櫋?0/20原則沒有錯，但80%的利潤絕不是20%的大客戶提供的。大客戶帶來了“名氣”和“規(guī)模”就注定在利潤方面往往要差一點。不相信?去問問那些超級賣場的管理者，賣“可口可樂”和“飄柔”他們掙到錢了嗎?反過來呢，去掉大賣場紛繁蕪雜的各項費用，生産商也是所剩不多。這就是銷量和利潤的蹺蹺板原理。

員工數(shù)少於100人以下的企業(yè)在中國占了95%，他們提供了超過半數(shù)的就業(yè)機會，并且貢獻了超過1/3的國民生產(chǎn)總值。站在舞臺前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)?；萜蘸涂蛋氐暮喜ε_灣的電腦制造商來說是場災(zāi)難。合并最有說服力的原因就是能降低成本，這些成本從那來?臺灣的制造商只知道承包價格又被迫降了10%。如今，戴爾和惠普在美國個人電腦市場上的占有率合計達50.1%,而一年前這個數(shù)位爲(wèi)45.9%。這就使的兩大巨頭在壓榨承包商時占了很大優(yōu)勢。

也許會有一大群人站出來訴苦，說小客戶如何數(shù)目巨大，非常分散、飄忽不定、變化無常。沒錯他們以數(shù)以百萬計，有20%的新公司第一年就關(guān)門了，更要命的是就算你抓住他了，銷售費用也比大客戶多4到5倍。偏愛和仇恨一樣是錯誤。40%以上的小客戶毫無價值，真正有意義的也就是20%。Mckinsey的Bob Davis建議大家在開始小客戶生意前，先問自己三個問題：“哪一類或哪幾類是有利可圖的小客戶?如何以不花大錢的訴求方式吸引上述小客戶層上門?如何訂定價格策略與建立銷售通路，一方面上述小客戶層感到滿意，另一方面還能賺到合理的利潤”。

小客戶也需選擇

用利潤來區(qū)隔而不是銷量

打電話去隔一條街的Pizza Hut訂餐，被告之“所有外賣要加價5%”。“什麼?走路3分鐘就到，卻要加這麼多錢?我要是多訂呢”“對不起這是規(guī)定，無論你訂多少量住在什麼地方。”“這麼糟糕，那算了”這個收費的確是聰明的Pizza Hut的經(jīng)理人算出來的，其間考慮到很多因素甚至他們還在虧損。這樣的政策吸引了誰?送貨人員都需要花30分鐘可能才送30元的産品，怎麼可能不虧錢。反過來，如果Pizza Hut根據(jù)送貨路程遠近，訂貨量大小來核定外賣加收費用，可隔街的小夥子就能吃到熱Pizza了。這我們采用的是收益減成本法則，簡單說就是利潤區(qū)隔。你可會說每個顧客單獨定價太復(fù)雜，而且對方可能接受不了。讓電腦去幫你吧，設(shè)計一個邏輯，并把它告訴你的客戶?？赡芩麄儾荒芡耆斫獾亲屗俑跺X肯定是愿意的。城西的MIKE可能就要多花錢才能吃到Pizza,沒錯是這樣，誰讓他讓公司虧損呢? 很多企業(yè)拿銷量指標來衡量大小客戶，這種做法往往把部分高利潤客戶拒之門外。根據(jù)所提供的利潤來區(qū)分客戶的重要程度才能有利於企業(yè)長遠發(fā)展。但拿利潤來區(qū)分客戶并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客戶爲(wèi)中心的利潤核算系統(tǒng)。在這面光想把成本和花費分客戶分清楚就非常困難。而且這種利潤的區(qū)分是動態(tài)的，有時候還需要決策者有一些前瞻性的眼光。

用大衆(zhòng)傳播的方法讓客戶來找你

在數(shù)百萬的潛在中小客戶 找到他們無疑是大海撈針。杜邦萊卡的成功告訴你完全可以用大衆(zhòng)傳播的方法讓潛在客戶來找你。萊卡的目標客戶是衆(zhòng)多的服裝生産商，傳統(tǒng)觀念告訴我們應(yīng)該拿著樣品去各個廠家推銷。然而杜邦卻以服裝商的客戶-消費者爲(wèi)目標告訴他們?nèi)R卡代表“舒適”和“時尚”。當(dāng)消費者在市場上開始尋找萊卡面料的服裝時，你說服裝生産商該做什麼?

如果在你的行業(yè)還沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌，大家還都僅在行業(yè)內(nèi)廝殺的話，你的機會來了。如果準備向乾洗店出售乾洗設(shè)備，不妨試試告訴消費者“乾洗就是要用“XX牌機器”，剩下的事情就是坐在家等著別人來拿貨吧。

用科技來降低銷售成本

思科在全球諮詢網(wǎng)上建立的第一個網(wǎng)站，其內(nèi)容僅爲(wèi)該公司和産品的介紹。可是當(dāng)該公司經(jīng)理人看到許多的人蜂擁而至的時候，立刻決定將該網(wǎng)站轉(zhuǎn)型爲(wèi)一個能夠幫助網(wǎng)友完成商業(yè)交易目的的網(wǎng)站。到今天思科百分之十五的生意是在這類網(wǎng)上完成的。戴爾在1995年它推出了可供中小客戶直接下單的網(wǎng)站，生意紅火的讓人吃驚，長期以來一直保持20%的增長率。但銷售費用卻下降了一半。

這不是告訴你建個網(wǎng)站，拉出一個B2B的架勢就可以了。中小客戶的管理和系統(tǒng)都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。對於利潤高的生意和客戶，直接拜訪面對面溝通是最有效的方法；傳統(tǒng)行業(yè)的客戶不妨試試電話拜訪和800服務(wù)；而對於年輕時尚的客戶，短信和網(wǎng)路都是他們喜歡的途徑?？萍家钥蛻魻?wèi)本才有效果。

行銷其實是差異化選擇的游戲，大家都爲(wèi)爭奪大訂單打得“頭破血流”的時候，不妨從小生意著手，發(fā)現(xiàn)潛在的客戶。