拉爾夫·勞倫集團1976年從領(lǐng)帶起家，之后相繼推出男裝、女裝、嬰兒裝、童裝、運動裝以及皮具、箱包、帽、襪、眼鏡、飾物、家居用品等等幾千種商品，這些商品在遍布全球的若干工廠中生產(chǎn)。目前集團已經(jīng)發(fā)展為擁有11個不同的女裝品牌和6個男裝、童裝和家用品品牌，年銷售額上百億的時尚帝國。拉爾夫·勞倫仍然是公司CEO和主席，掌握公司90％的表決權(quán)?，F(xiàn)在，勞倫的專賣店遍布五大洲30個國家和地區(qū)。  

　　拉爾夫·勞倫是形象和夢想的制造者，是生活方式最成功的推銷者。在這里，我們來談?wù)勂渥畹湫偷捏w驗營銷和多元品牌管理策略。  

　　層出不窮的體驗營銷方式  

　　拉爾夫·勞倫帶給時尚界最大的財富，就是他在服飾界率先倡導(dǎo)了一種推銷生活方式的營銷方法。他本人也說“我們創(chuàng)造了一個世界，并邀請人們加入我們的夢想，我們是生活方式的革新者，通過講訴故事和創(chuàng)造商店氛圍的方式激發(fā)消費者加入我們的這種生活方式”。  

　　1、體驗之商店環(huán)境篇  

　　拉爾夫·勞倫創(chuàng)造性的把銷售的產(chǎn)品當(dāng)作一種生活方式的概念推銷。雖然在1963年，威廉·萊澤就提出了被業(yè)界稱為“生活方式”的營銷理論，然而此理論被商業(yè)界最成功應(yīng)用的是拉爾夫·勞倫。在1970年，勞倫就說服布魯明黛爾 (BIoorningclale’s)把領(lǐng)帶、西裝、襯衫和雨衣搭配在一起陳列在他特別布置的專柜銷售。當(dāng)時他用紅木和土黃色裝飾品把專柜布置得像一家紳士俱樂部。一旦走進代表Polo生活方式的地方，消費者不單是購買襯衫，而是到處走走逛逛搭配成套購買。  

　　后來，拉爾夫·勞倫又把拐杖、古董、鱷魚皮行李箱和其它漂亮的道具帶進專柜，整個場景看起來就像上流社會富人的生活環(huán)境，此品牌也慢慢的變成地位、財富和特權(quán)的象征。200美元一件費爾島美麗圖案毛針織品，或是7000美元的紅木櫥柜，Polo看起來是屬于貴族成員、社會名流和特權(quán)階層富麗堂皇的產(chǎn)品。而現(xiàn)在所有拉爾夫·勞倫的店鋪和商品陳列，都經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計，讓人們看起來，就像走進美國英格蘭地區(qū)上流社會的家庭、書房或客廳。  

　　這種購物環(huán)境刺激形形色色羨慕和崇拜這種生活方式的消費者，也帶給本來屬于貴族成員、社會名流和特權(quán)階層一種歸宿感和優(yōu)越感，同時也吸引其他國家羨慕和向往美國上流社會生活的消費者。  

　　2、體驗之廣告訴求篇  

　　拉爾夫·勞倫的廣告訴求方式也是獨具匠心別具一格，能夠帶給消費者豐富的聯(lián)想，激發(fā)他們美好的想象。在Vatllty Fair、w和紐約時尚雜志上長達20頁的廣告版面，就像一組引人入勝的電影畫面在富麗堂皇的莊園內(nèi)，暖暖的火苗在壁爐里燃燒，幾位風(fēng)度翩翩的紳士和美麗的女士都衣著合體優(yōu)雅，生活的畫面令人浮想聯(lián)翩而又向往羨慕。Polo用一組連續(xù)的畫面展示了它的服裝、配件和家具。勞倫在向消費者展示產(chǎn)品的時候．不僅考慮到消費者本人的穿衣特點．更會考慮到消費者的穿衣背景和生活方式。拉爾夫·勞倫本人也會借助自己的成功形象，親自充當(dāng)模特展示產(chǎn)品。例如在高級男裝紫標(biāo)的廣告中，展示了成功男士形象。  

　　勞倫的廣告訴求方式，力圖喚起消費者美好的想象情感，讓消費者經(jīng)歷一種美好的情感體驗?，F(xiàn)在他還在VogtJe、  ln　Style、Harpers Bazaa r等流行時尚雜志上投放廣告，并且每一類產(chǎn)品包括男裝、女裝、家庭用品、香水、眼鏡和童裝等都會出現(xiàn)在廣告畫面中。  

　　3、體驗之網(wǎng)上定制篇  

　　polo. com帶給消費者一種不同的前所未有的體驗。當(dāng)你走進polo的網(wǎng)絡(luò)世界，你可以自己動手親自設(shè)計自己喜歡的服裝和家庭用品。消費者穿上自己設(shè)計的服裝，使用自己設(shè)計的家用品，這是一件多么興奮的事情，并且參與設(shè)計過程本身就讓人難以忘懷。消費者還可以在polo網(wǎng)絡(luò)雜志和RL TV上學(xué)習(xí)穿衣、生活之道，了解時尚資訊。  
    　　當(dāng)然，你也可以在網(wǎng)站上直接購買拉爾夫·勞倫不同品牌和種類的產(chǎn)品，享受公司提供的服務(wù)。公司網(wǎng)絡(luò)的方便快捷性，讓你隨時隨地的體驗polo的美國生活方式。  

　　4、體驗之終端服務(wù)篇  

　　拉爾夫·勞倫最能體現(xiàn)體驗營銷策略的應(yīng)該還是服務(wù)帶給消費者的體驗。勞倫商店提供很多特別的服務(wù)，銷售員和導(dǎo)購小姐熱情周到，熟悉公司產(chǎn)品，可以根據(jù)消費者自身需要提供個性化的服務(wù)。下面是公司提供的一些服務(wù)。  

　　★私人裝扮顧問：公司銷售員有能力充當(dāng)消費者的私人裝扮顧問，可以針對個人特點建議適合你的衣服和配飾。一旦有新款產(chǎn)品，在它們上市之前就可以幫助挑選消費者所需要的商品。  

　　★私人購物時間消費者可根據(jù)自己的時間安排來選擇購物時間。公司銷售員可以根據(jù)消費者的要求前往消費者家里或辦公室量體定制。  

　　★店內(nèi)服務(wù)為了讓消費者放心愉快的購物，店內(nèi)提供零食和點心。銷售員也樂意親自為消費者提供購物之外的特別服務(wù)，例如預(yù)定飯店和沙龍。公司的目的是根據(jù)每一位消費者的需要提供個性化的服務(wù)。  

　　★寵物服務(wù)：Polo拉爾夫·勞倫零售商店對寵物態(tài)度友好，商店可以為消費者的寵物提供衣服：也可以在消費者選購的時候，帶寵物出去散步。  

　　★當(dāng)天送貨服務(wù)：在Polo拉爾夫·勞倫店購物后，消費者不方便攜帶，商店可在當(dāng)天內(nèi)送到消費者家中或是酒店內(nèi)。但消費者需要知道此服務(wù)限制條件。  

　　★專業(yè)定制和修改服務(wù)：無論是新購服裝還是以前拉爾夫·勞倫經(jīng)典系列的服裝修改，都確保每一件衣服合體合身。每一家商店都可以根據(jù)消費者時間的安排定制和修改服裝。  

　　★補給服務(wù)：購買后如需要補給服務(wù)，例如需要襪子、T恤，消費者可以要求此類服務(wù)，銷售員樂意為消費者提供公司的任何產(chǎn)品。  

　　★孩子穿衣顧問服務(wù)銷售員可以提供消費者孩子的穿戴服務(wù)，也可以提供夏令營的服飾。如果需要的話可以將消費者孩子的姓名縫制在各種產(chǎn)品上。  

　　這種個性化、人性化的全方位服務(wù)不僅會讓消費者體驗到作為顧客真正上帝般的禮遇，還體驗到作為Polo顧客的尊貴、自由購物、細(xì)微服務(wù)的優(yōu)待。  

　　這種營銷策略是不是歸為體驗營銷模式，它都對公司的成長壯大起了決定性作用。歐洲時尚界并不認(rèn)可勞倫的設(shè)計才能，即使勞倫本人也認(rèn)為他不是一位時裝設(shè)計師，可是時尚界卻一致推崇他的這種營銷才能，并且商業(yè)界現(xiàn)在卷起一股“生活方式”的營銷熱潮。  

　　繁花生樹的多元品牌管理模式  

　　競爭壓力的日益增強，使多元品牌管理模式浮出水面。拉爾夫·勞倫就是這種品牌管理模式的典型之一。  

　　勞倫在1 967年創(chuàng)立了Polo品牌，最先在布魯名黛爾銷售的商品標(biāo)有Polo by　LaIph Lauren。那時，因為馬球是貴族階層經(jīng)常從事的運動，其定位也是上流階層高品位的人群。1974年中產(chǎn)階級的增加，公司想縱向拓展市場空間，把市場延伸到中產(chǎn)階級，引入chaps品牌進入價格中等的男裝市場，它只在百貨商場銷售。80年代，拉爾夫·勞倫這個品牌縱向向上延伸到高層次的女裝市場，推出Collection品牌向顧客承諾最新的高品質(zhì)時尚。同時同類品牌Collection classics的服裝設(shè)計更為保守，針對更為廣泛的上層顧客群體。90年代通過分別引入“拉爾夫”和“勞倫”兩個價位較低的女裝品牌。“勞倫”品牌在百貨商場而不是高級精品店和專賣店銷售，針對向往collection品牌而收入不高的女性?！袄瓲柗颉逼放频哪繕?biāo)顧客是那些追趕潮流又有品位的時髦女性。1999年拉爾夫更  
名為RL。同年，開發(fā)了RL×Polo專業(yè)運動系列，由功能性運動裝和戶外裝組成，在運動裝專賣店中銷售。這兩個品牌讓公司能以更低的價位競爭，并進一步拓展了市場空間。同樣在90年代，推出PurpIeIa—bel高級男裝品牌。90年代拉爾夫·勞倫的新政策之一就是將Polo擴展到好幾個以年輕人為目標(biāo)更有現(xiàn)代感的領(lǐng)域，例如Polo　golf、Polo SporI、Polo、Jearls Co。后來又推出了Blac。K Label和為乳腺癌運動發(fā)起的Pink Porly品牌。2002年推出BitJe Label　collection，針對高層追趕時髦、時尚而又性感的女性。2004年推出男女公用的品牌Rugby，目標(biāo)顧客是1 6至25歲向往上層社會的年輕人。下面用圖來展現(xiàn)拉爾夫勞倫的品牌管理結(jié)構(gòu)(以男裝為例)。  
    　　然而這種多元化品牌策略也容易讓消費者迷惑和混淆各個品牌之間的關(guān)系和定位，而且容易分散公司的資源。所以采用這種品牌管理模式時．需要協(xié)調(diào)好每個品牌的位置和作用，要讓這些品牌整體運作，達到協(xié)調(diào)平衡的目的。不能像傳統(tǒng)的品牌管理那樣各自為政、相互競爭。需要維護母品牌的形象，明確主要利潤的來源和公司資源的主要流向。  

　　有喜有憂的他的未來  

　　美國生活方式成就了拉爾夫·勞倫，然而拉爾夫·勞倫卻成就了Tommy Hilfger。在1985年成立品牌公司的Tommy　Hilfger 模仿拉爾夫·勞倫的設(shè)計，雇傭勞倫公司員工經(jīng)營(勞倫重要經(jīng)營伙伴。Joel  Horowitz被挖到公司擔(dān)任CEO，公司飛速發(fā)展。躊躇滿志的Tommy志在趕超勞倫。不僅市場營銷和市場擴展上咄咄逼人大有趕超勞倫之勢，而且曾連續(xù)五年在紐約股票交易所的股票市值超過勞倫。1998年Tommy大叔的股票市價每股70美元，是勞倫股票的兩倍。迫于競爭壓力，勞倫的polo品牌開始降價，并且由于產(chǎn)品種類過度擴張，無法嚴(yán)格監(jiān)控各種產(chǎn)品的質(zhì)量，導(dǎo)致大量粗制濫造的產(chǎn)品流向市場。P0106經(jīng)由奢侈品品牌淪為二類品牌，這也是一個無法否認(rèn)的事實。