為什么老板做不到“放手過(guò)程，只要結(jié)果”？ 　　經(jīng)理人的“拿我是問(wèn)”當(dāng)真能夠規(guī)避老板介入嗎？ 　　對(duì)話：都是插手惹的禍？ 　　筆者：“你為什么離開(kāi)××企業(yè)？” 　　經(jīng)理人：“咳，甭提了，那老板……我正按部就班地執(zhí)行既定計(jì)劃，突然老板插進(jìn)來(lái)指手畫(huà)腳，而且不了解情況，瞎指揮。你越不希望這樣，老板越是插手，搞得根本沒(méi)法干活兒。所以我選擇了離開(kāi)。” 　　筆者：“平時(shí)遇到這樣情況，你是怎么處理的？” 　　經(jīng)理人：“既然老板插手要管，那我就不管了。不然出錯(cuò)了，算誰(shuí)的？” 　　筆者：“那你這樣做是不是要證明老板是錯(cuò)誤的？等著看老板的笑話？” 　　經(jīng)理人：“用事實(shí)說(shuō)話。我這樣做是讓老板長(zhǎng)記性，以后不再插手?！? 　　筆者：“老板吃虧后，長(zhǎng)記性了嗎？” 　　經(jīng)理人：“要長(zhǎng)記性就好了！這一點(diǎn)就是××老板的瓶頸。所以，××企業(yè)做不大?！? 　　筆者：“那你說(shuō)老板該如何做？是不是老板決定讓你做后就不用管了？” 　　經(jīng)理人：“對(duì)！既然老板安排我做了，就不用管了，等著要結(jié)果就是了?！? 　　筆者：“萬(wàn)一時(shí)間到了，最終沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果、有了大的閃失，該怎么辦？” 　　經(jīng)理人：“拿我是問(wèn)！”——經(jīng)理人這時(shí)往往顯得很有氣節(jié)。 　　筆者：“拿你是問(wèn)，問(wèn)什么呢？能問(wèn)出什么呢？” 　　這時(shí)大多經(jīng)理人都會(huì)語(yǔ)塞。但也會(huì)有經(jīng)理人勉強(qiáng)回答：“我以人格擔(dān)保?！? 　　此時(shí)我開(kāi)玩笑說(shuō)：“人格能作為擔(dān)保寫(xiě)進(jìn)合同文本嗎？” 　　對(duì)話：老板為何要插手？ 　　筆者：“你想過(guò)老板為什么要插手嗎？” 　　經(jīng)理人：“不信任！表面上信任，事實(shí)上處處設(shè)防、跟蹤、插手。” 　　筆者：“不信任你什么？” 　　經(jīng)理人思考后回答：“兩條。一是能力上不信任，二是擔(dān)心我做什么手腳。但主要還是能力上不信任。” 　　筆者：“為什么會(huì)產(chǎn)生能力上的不信任呢？” 　　經(jīng)理人：“大多數(shù)老板總覺(jué)得自己最高明，自己的能力最強(qiáng)！”老板能不插手嗎？ 　　人品好并不等于不需要約束。對(duì)人品信任問(wèn)題，很多老板也認(rèn)同：職業(yè)經(jīng)理人做到一定層面，人品上一般沒(méi)有什么大問(wèn)題。但人品沒(méi)什么問(wèn)題并不等于就不需要約束和監(jiān)督。好人和壞人的區(qū)別就在于好人能夠自覺(jué)地遵守制度的約束和監(jiān)督，壞人是積極地鉆制度和監(jiān)督的漏洞，甚至破壞制度。 　　發(fā)揮能力是需要條件的。能力信任問(wèn)題，則始終是老板關(guān)注的問(wèn)題。然而在實(shí)際操作過(guò)程中，過(guò)去的能力換了環(huán)境還能否發(fā)揮出來(lái)還有待于檢驗(yàn)。職業(yè)經(jīng)理人在A企業(yè)做得好，并不一定到了B企業(yè)就能做得好，至少你剛空降到一家企業(yè)，不會(huì)立即如魚(yú)得水，總需要適應(yīng)。所以，即使老板給了你充分的授權(quán)也要對(duì)你的權(quán)力有一個(gè)跟蹤保護(hù)的過(guò)程。一位A經(jīng)理人空降到資產(chǎn)有10億的企業(yè)任總裁，上任當(dāng)天老板宣布了企業(yè)的事情歸A總管，但事實(shí)上老板都在背后插手。這并不是簡(jiǎn)單的對(duì)A總的能力不信任，而是對(duì)A總的一種保護(hù)，同時(shí)也是一種對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。試想偌大的一家企業(yè)，董事長(zhǎng)陡然不管，讓位于一位人生地不熟的空降經(jīng)理人，豈不是開(kāi)國(guó)際玩笑？經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)處于弱勢(shì)狀態(tài)，處于強(qiáng)勢(shì)的老板若不背后幫你一把，把你扶上馬送一程，肯定會(huì)摔跟頭的。有些經(jīng)理人會(huì)說(shuō)：既然老板不放心，還不如不宣布讓我管。我說(shuō)不宣布讓你管，你連名義支持都得不到，又何談名正言順呢？所以說(shuō)老板當(dāng)眾宣布，背后又插手，反而是負(fù)責(zé)任的做法。 　　老板插手的真正原因何在？ 　　老板為什么會(huì)插手呢？ 　　從上面分析來(lái)看，是老板對(duì)職業(yè)經(jīng)理人不信任，似乎是老板的問(wèn)題，其實(shí)從職業(yè)經(jīng)理人的角度分析，也有兩大原因。 　　第一，職業(yè)經(jīng)理人自身存在溝通障礙 　　現(xiàn)實(shí)中許多經(jīng)理人不知道與老板溝通，不會(huì)與老板溝通，也就是只專(zhuān)業(yè)不職業(yè)，只會(huì)做事不會(huì)做人。這類(lèi)經(jīng)理人大多是專(zhuān)業(yè)技術(shù)出身，或從外企過(guò)來(lái)的，對(duì)做事在行，但對(duì)人際關(guān)系不在行或者不太注重，于是存在兩大認(rèn)識(shí)誤區(qū)。首先，認(rèn)為與老板溝通沒(méi)必要，特別在應(yīng)該追求效率的民企不應(yīng)該再來(lái)這一套。這表現(xiàn)在有些經(jīng)理人與下屬溝通還可以，但是對(duì)待老板就不會(huì)溝通，認(rèn)為老板高薪請(qǐng)我來(lái)就是干活兒的，我沒(méi)有必要花費(fèi)那么多心思做些與業(yè)務(wù)沒(méi)關(guān)系的事。其次，認(rèn)為老板應(yīng)該主動(dòng)與經(jīng)理人溝通。認(rèn)為老板高薪請(qǐng)我來(lái)，說(shuō)明我比老板牛，我跟老板溝通降低了身份。這是心態(tài)問(wèn)題，心態(tài)有問(wèn)題做事肯定出問(wèn)題。事實(shí)經(jīng)驗(yàn)告訴人們：其實(shí)就職民企更應(yīng)該注重與老板溝通，因?yàn)槊衿笤诔砷L(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中許多信息通道機(jī)制就沒(méi)有建立起來(lái)或者混亂，你若不主動(dòng)與老板溝通，老板根本無(wú)法獲得信息。 　　第二，缺少職業(yè)經(jīng)理人的法律約束機(jī)制 　　由于我國(guó)法律機(jī)制的不健全，目前市場(chǎng)化的企業(yè)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人根本就沒(méi)有什么約束，而國(guó)企對(duì)干部的約束倒是相當(dāng)強(qiáng)的。因此，從管理的角度看，民企老板相對(duì)于國(guó)企管理者來(lái)說(shuō)，處于相對(duì)弱勢(shì)地位，老板出于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的需要，因此頻頻插手下屬事務(wù)就成了司空見(jiàn)慣的事情。 　　經(jīng)理人如何應(yīng)對(duì)老板插手？ 　　找到真正的原因就好辦了。具體解決辦法，我稱(chēng)之為“慢四步”，因?yàn)檫@四步每一步都不是急能辦到的，只能是文火，像舞曲的慢四步。 　　第一步，做事前主動(dòng)與老板溝通 　　經(jīng)理人不僅要與老板溝通業(yè)務(wù)上的事情，還要溝通非業(yè)務(wù)上的事情。不要瞧不起那些亂七八糟的事情，因?yàn)檫@些事可能與你做好事有說(shuō)不清道不明的關(guān)系。打個(gè)比喻說(shuō)，老板要經(jīng)理人做事好比拔掉一棵大樹(shù)，但如果不把樹(shù)根周?chē)亩淹燎謇砹?，你是拔不掉的? 　　當(dāng)然還有些經(jīng)理人認(rèn)為這些雜七雜八的事情老板就應(yīng)該替自己打理利索了，自己干干凈凈來(lái)做事。試想老板花高薪請(qǐng)你來(lái)是為了做成事，賺到錢(qián)，可老板請(qǐng)你來(lái)已經(jīng)花了錢(qián)，你本應(yīng)該為老板做事，憑什么讓老板來(lái)為你做事情？要是老板能夠擺平這些事情還請(qǐng)你干嘛呢？所以這些基礎(chǔ)溝通就應(yīng)該由經(jīng)理人來(lái)完成，必要時(shí)你可以請(qǐng)老板幫助你完成。所以“先刨坑，后拔樹(shù)”是職業(yè)經(jīng)理人行事的原則。刨坑是做人，拔樹(shù)就是做事。人做好了，事自然就做成了。 　　第二步，把自己的決策轉(zhuǎn)化為老板的決策 　　許多職業(yè)經(jīng)理人自詡比較直率，自己認(rèn)為對(duì)的事情就敢于直言，強(qiáng)逼老板認(rèn)同自己的觀點(diǎn)。這就好比牛不喝水強(qiáng)摁頭，其結(jié)果有三種：一是要么牛直接把你頂死；二是牛喝完水后又把你頂死；三是牛的力氣大，直接掙脫了跑走了。不論結(jié)果是哪種，作為經(jīng)理人都是失敗的。其實(shí)，解決辦法很簡(jiǎn)單，就是千方百計(jì)把自己的決策變成老板的決策，把自己想表達(dá)的觀點(diǎn)最后轉(zhuǎn)一個(gè)彎讓老板說(shuō)出來(lái)，讓老板成為這項(xiàng)事情的決策者。一旦老板做出決策，老板必然會(huì)調(diào)集各種資源來(lái)促成這件事情。如果是經(jīng)理人做出的決策，所有的資源支持力度就會(huì)差遠(yuǎn)了，尤其新上任的經(jīng)理人必然會(huì)面臨各種資源支持力度不夠的尷尬。這是一門(mén)溝通的藝術(shù)，一門(mén)做人的藝術(shù)，這也是防止老板中途插手的最好方法。 　　有些經(jīng)理人往往會(huì)這樣認(rèn)為：老板既然花錢(qián)請(qǐng)我來(lái)，就應(yīng)該聽(tīng)我的。此言差矣，老板花錢(qián)請(qǐng)你來(lái)，又聽(tīng)你的，花錢(qián)請(qǐng)個(gè)爺，天下哪有這種事？其實(shí)我們應(yīng)該這樣理解才對(duì)——老板花了錢(qián)請(qǐng)你來(lái)，理所當(dāng)然你要聽(tīng)老板的，這才符合公平的市場(chǎng)交易原則。但這并不妨礙你貢獻(xiàn)智慧。你必須把智慧貢獻(xiàn)出來(lái)，讓老板來(lái)拍板決定，然后你去執(zhí)行。 　　第三步，主動(dòng)保持與老板的動(dòng)態(tài)溝通 　　現(xiàn)實(shí)中許多經(jīng)理人這樣認(rèn)為：老板一旦拍板定了的事情，在干的過(guò)程中就不需要與老板溝通了，老板只等要結(jié)果就是了?？蛇@就像讓你替別人看仨月孩子，期間不允許孩子的父母有任何過(guò)問(wèn)，父母能不急嗎？往往老板不但要結(jié)果，還要關(guān)注過(guò)程，非常重視過(guò)程。如果你故意阻礙老板插手，那么老板勢(shì)必越發(fā)想插手。為什么老板一定要關(guān)注過(guò)程呢？很簡(jiǎn)單，事情都是變化的，老板有權(quán)知道事情的進(jìn)程，便于及時(shí)調(diào)整。尤其小企業(yè)老板，是非常關(guān)注小事的。因?yàn)槊考∈露加锌赡苡绊懙狡髽I(yè)的生存，經(jīng)理人每一個(gè)細(xì)小的錯(cuò)誤最終都是由老板來(lái)埋單的。同時(shí)又由于企業(yè)很小，許多情況下，員工的“單子”老板是埋不起的。所以經(jīng)理人應(yīng)注意及時(shí)和老板溝通事情的發(fā)展進(jìn)程，遇到問(wèn)題及時(shí)讓老板做出決策，確保老板對(duì)事情心中有數(shù)。尤其是空降經(jīng)理人，因?yàn)槔习鍖?duì)你的行事風(fēng)格不太了解，你更有必要讓老板知道你操盤(pán)的進(jìn)程。即便老板對(duì)你做事已十分有把握，或者老板明確表示沒(méi)時(shí)間關(guān)注此事，你也可以換一種更便捷的手段與老板溝通，讓老板了解和把握整個(gè)事情的進(jìn)程。 　　第四步，老板突然插手后，積極配合，建設(shè)性做事 　　老板一直積極支持和推進(jìn)這項(xiàng)事情，你也全力以赴在推進(jìn)事情，突然老板決定不做了，或者改變方向了，或者老板過(guò)去一直沒(méi)有關(guān)注你正做的事情，現(xiàn)在突然插手，在你看來(lái)是瞎指揮，亂彈琴，怎么辦？這就像師長(zhǎng)正在打仗，突然軍長(zhǎng)親臨前線指揮，師長(zhǎng)該怎么辦？師長(zhǎng)唯一的做法只能是積極配合，否則仗是無(wú)法打的。企業(yè)如同軍隊(duì)打仗一樣，正確的做法是老板半道插手，經(jīng)理人首先考慮到應(yīng)該配合老板工作。如果老板插手是正確的，那就遵從老板的意見(jiàn)；如果老板的做法確實(shí)是錯(cuò)誤的，甚至是亂彈琴，那就認(rèn)真地非常講究方法地與老板溝通，讓老板接受自己正確的意見(jiàn)；如果老板還是固執(zhí)己見(jiàn)，也不應(yīng)該氣餒，應(yīng)該改變方法與其溝通；如果方法都用盡了老板還是不回頭，仍不要?dú)怵H，應(yīng)該通過(guò)自己的努力，把老板錯(cuò)誤做法帶來(lái)的負(fù)面效果降到最低。這就是積極地做事，建設(shè)性地做事。 　　俗話講，滄海橫流方顯英雄本色，老板給你出了點(diǎn)難題正是顯你英雄本色的時(shí)候，是你挑戰(zhàn)自我，并且是成就自我的機(jī)會(huì)，何必把它當(dāng)成是困難和問(wèn)題呢？ 　　洋經(jīng)驗(yàn)為何行不通？ 　　有些在外企干過(guò)的經(jīng)理人老拿外企的做法說(shuō)事兒，可真正實(shí)施外企的做法時(shí)又不靈，為什么？大概兩點(diǎn)原因：一是在外企你根本接觸不到真正的老板，而只有同樣是職業(yè)經(jīng)理人的上司，所以對(duì)事情的關(guān)注程度、對(duì)事情結(jié)果承擔(dān)的責(zé)任都不一樣。而在民企，則面對(duì)的是真正的老板，是企業(yè)責(zé)任的終極承擔(dān)者。誰(shuí)身上的肉誰(shuí)知道疼。二是外企大多都已經(jīng)歷史悠久，趨于成熟，企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)都比較完善，團(tuán)隊(duì)免疫系統(tǒng)已經(jīng)建立，所以從信息的采集、決策