在中國(guó)，企業(yè)家屬于稀缺資源。從改革開放至今30年，能夠一直挺立潮頭的企業(yè)家可以用鳳毛麟角來形容。

    他們?yōu)槭裁茨軌蜷L(zhǎng)壽？對(duì)那些碩果僅存的企業(yè)家進(jìn)行樣本分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)各種各樣的秘訣：比如說政治敏感度高；比如說持續(xù)創(chuàng)新能力；比如說堅(jiān)忍不拔的毅力；比如說善于挖掘人才；比如說未雨綢繆的危機(jī)意識(shí)；比如說敢為人先的闖勁；比如說規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)……也許，這一切還不夠，還得加上幾分天命與運(yùn)氣。

    長(zhǎng)壽企業(yè)家們獨(dú)特的個(gè)人魅力與能力值得我們尊敬，但我們更希望提煉出那些可以復(fù)制的、放之四海而皆準(zhǔn)的商業(yè)素質(zhì)。

    “朕為始皇帝，后世以計(jì)數(shù)，二世三世至于萬世，傳之無窮?！弊怨乓詠?，開疆拓土的創(chuàng)業(yè)者都希望自己的基業(yè)能夠永繼常青，這也是優(yōu)秀企業(yè)家們的夢(mèng)想。

    “最牛村官”吳仁寶

    不管外面如何風(fēng)云變幻，吳仁寶始終堅(jiān)持他那一套“土辦法”。

    在中國(guó)，村支書是比芝麻還小的官。但吳仁寶的村支書一做就是近半個(gè)世紀(jì)，而且做得天下無人不曉，稱得上“史上最牛村官”。

    已屆耄耋之年的吳仁寶，把自己半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)歷概括為5個(gè)字：50年代“聽”，上面說啥就做啥；60年代“頂”，發(fā)現(xiàn)明頂要吃虧，就改為暗頂；70年代“拼”，拼命大干；80年代“醒”，實(shí)事求是、加快發(fā)展；90年代“警”，警惕腦子不清爽，說錯(cuò)話干錯(cuò)事。

    作為中國(guó)行政序列中最小的官員，吳仁寶誰也不敢得罪。但他并不一味盲從，而是“上有政策，下有對(duì)策”，以“形式主義”反對(duì)“官僚主義”。60年代最時(shí)髦的社會(huì)活動(dòng)之一就是割資產(chǎn)主義尾巴，而吳仁寶一邊猛掀“農(nóng)業(yè)學(xué)大寨”的熱浪，一邊偷偷辦起了小磨坊和小五金廠；80年代全國(guó)農(nóng)村都搞分田到戶，但吳仁寶卻沒有跟風(fēng)，堅(jiān)持要走發(fā)展做大集體經(jīng)濟(jì)的道路；90年代全國(guó)掀起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制浪潮，吳仁寶又提出了“一村兩制”的構(gòu)想，村民既可以進(jìn)集體企業(yè)也可以從事個(gè)體經(jīng)營(yíng)……

    不管外面如何風(fēng)云變幻，吳仁寶始終堅(jiān)持他那一套“土辦法”，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)按勞分配基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了共同富裕。華西村從當(dāng)初的600多人和0.96平方公里的一窮二白的小農(nóng)村，發(fā)展到今天的5萬多名村民和職工、35平方公里、年銷售額400多億的大華西村。

    共產(chǎn)主義的美好前景更多地只是留存在人們的憧憬中，而吳仁寶卻讓它在華西村這個(gè)小地方呈現(xiàn)出炫目的現(xiàn)實(shí)光彩。

    “忍者神龜”魯冠球

    他用長(zhǎng)達(dá)20多年的時(shí)間來緩慢、隱蔽而又堅(jiān)定地推行著自己的產(chǎn)權(quán)改革。

    把魯冠球比喻成中國(guó)企業(yè)界中的“忍者神龜”再適當(dāng)不過。

    龜者，長(zhǎng)壽也：從1969年創(chuàng)辦萬向以來，魯冠球已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)走過了半個(gè)世紀(jì)；神者，神通廣大也：魯冠球把一個(gè)小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變成了一個(gè)跨國(guó)集團(tuán)公司；而忍耐則是這位中國(guó)最長(zhǎng)壽企業(yè)家的最大特點(diǎn)：與那些急于求成的同時(shí)代創(chuàng)業(yè)者相比，他用長(zhǎng)達(dá)20多年的時(shí)間來緩慢、隱蔽而又堅(jiān)定地推行著自己的產(chǎn)權(quán)改革。

 1969年成立的萬向啟動(dòng)資金全部來自于魯冠球個(gè)人投入的4000元，但在那個(gè)年代不得不戴上一頂集體企業(yè)的紅帽子。直到上世紀(jì)80年代，魯冠球才開始尋求企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革。當(dāng)時(shí)他采取了極為明智的策略，那就是“擱置所有權(quán)，爭(zhēng)取控制權(quán)”。1983年，魯冠球與當(dāng)?shù)卣g達(dá)成了承包的契約關(guān)系；1988年，魯冠球又進(jìn)一步采取“花錢買不管”的戰(zhàn)術(shù)，從當(dāng)時(shí)企業(yè)的3000萬凈資產(chǎn)中劃出1500萬作為當(dāng)?shù)卣耐顿Y，與政府之間確立了投資關(guān)系，讓萬向變成一個(gè)股份化的企業(yè)。

    這恐怕是全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最早的產(chǎn)權(quán)制度改革。魯冠球的高明之處在于：這個(gè)產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)外部邊界清晰，內(nèi)部邊界模糊。魯冠球聰明地繞開了最敏感的地帶，并沒有為自己爭(zhēng)取個(gè)人股份，為日后的漸變留下無限的可能性。

    在萬向集團(tuán)，雖然也實(shí)行內(nèi)部持股計(jì)劃，但所有者權(quán)益并未明晰到每個(gè)員工名下，而是為企業(yè)全體員工所共有。但在萬向美國(guó)公司，魯冠球卻于2001年開始進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革試點(diǎn)，獨(dú)創(chuàng)了經(jīng)營(yíng)者基金，通過創(chuàng)造增量資產(chǎn)購(gòu)買新股的方式，逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過40％的公司股權(quán)。

    萬向集團(tuán)于2000年6月收購(gòu)華冠科技，而直到4年后才將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給旗下的萬向三農(nóng)，讓其成為華冠科技第一大股東。萬向集團(tuán)名義上還是集體所有制企業(yè)，但萬向三農(nóng)則是魯冠球和其子魯偉鼎共同控制的私人公司。這無疑是魯冠球在對(duì)萬向產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰化方面所做的一次努力。

    “小規(guī)模的公司MBO，人家不注意。我們規(guī)模大，就要做得更規(guī)范。”魯冠球顯得格外小心翼翼。

    “杞人憂天”任正非

    “很多年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見。”

    中國(guó)最悲觀的企業(yè)家，非任正非莫屬。

    他的坎坷經(jīng)歷，決定他的臉上永遠(yuǎn)眉頭深鎖。因?yàn)閺男〖揖池毟F，高三時(shí)他還沒穿過襯衫；到40多歲時(shí)，他一事無成，還患上了嚴(yán)重的糖尿??；在1987年剛創(chuàng)業(yè)的五年時(shí)間內(nèi)，他四處奔波卻求貸無門；此后，他在國(guó)企和外資的夾縫中苦覓一線生機(jī)……

    別以為任正非是一個(gè)心硬如鋼的硬漢，其實(shí)他曾經(jīng)一度處于軟弱和絕望的煎熬之中。在一封對(duì)公司員工的公開信中，他透露自己曾是一個(gè)嚴(yán)重的憂郁癥、焦慮癥患者，甚至一度無法自我排解從而必須依靠醫(yī)生的幫助。他說：“很多年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感?！敝钡?992年，華為研制出了大型數(shù)字程控交換機(jī)，他才開始嘗到了成功的滋味。

    靜處時(shí)，任正非是焦慮的；出手時(shí)，任正非是冷酷的。通過那些一度被外界指責(zé)為“不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”的超常手段，華為迅速崛起。但任正非始終如臨大敵，為了消除這份深重的危機(jī)感，他于1997年初推出了《華為基本法》。這是中國(guó)企業(yè)制定的第一部企業(yè)管理大綱。任正非給自己“畫地為牢”：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，為了使華為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。

    2001年初，正當(dāng)其他華為人為上一年公司銷售額飆升到220億元而把手相慶時(shí)，任正非卻憂心忡忡地拋出了《華為的冬天》一文?！艾F(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了！”果然，當(dāng)年全球電信產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了大滑坡。但因?yàn)槿A為早備好了“棉衣”，所以能安然過冬，當(dāng)年完成了255億元的銷售額。

   “御人大師”柳傳志

    有情的領(lǐng)導(dǎo)、無情的管理、絕情的制度。

    很多領(lǐng)袖人物只能用“前無古人，后無來者”形容。雖然個(gè)人極為優(yōu)秀，但卻沒有培養(yǎng)出和自己一樣，甚至超越自己的人才。而柳傳志卻頗具“御人之術(shù)”，以至身邊的人才如繁星般涌現(xiàn)。

    柳傳志管理風(fēng)格的精要可以概括為15個(gè)字：有情的領(lǐng)導(dǎo)、無情的管理、絕情的制度。

    孫宏斌曾是柳傳志起用的一員猛將。他只用短短兩年時(shí)間，便迅速在全國(guó)各地建立起十幾個(gè)獨(dú)資分公司，營(yíng)業(yè)額達(dá)到2400萬元。正因?yàn)閷O宏斌太具帥才，他身邊逐漸形成一個(gè)“獨(dú)立王朝”，柳傳志當(dāng)機(jī)立斷選擇了“揮淚斬馬謖”，清除了公司的無窮后患。

    郭為在聯(lián)想素有“救火隊(duì)員”之稱，其起源便是1990年被派往全國(guó)各地處理18家孫宏斌一手創(chuàng)建的“獨(dú)立王朝”。在重慶整頓分公司時(shí)，他甚至遭人恐嚇，聲稱要把他丟到嘉陵江中去，但郭為不為所動(dòng)，最終保住了聯(lián)想的資產(chǎn)，遏止了分公司的掏空舞弊。在幾個(gè)接班人中，郭為的做事方法、處事態(tài)度以及管理企業(yè)的思想和理念是與柳傳志最為接近的，是一個(gè)不可多得、能擔(dān)大任的奇才。后起之秀楊元慶則是一個(gè)執(zhí)行能力很強(qiáng)的人才，并且沒有什么太大的野心，以后容易控制。左右為難之際，柳傳志選擇了分拆聯(lián)想，讓他們各管一塊。

    隨著聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM的PC部門，楊元慶成為這家跨國(guó)大企業(yè)的董事長(zhǎng)，風(fēng)光無限。而他的性格特點(diǎn)，在此時(shí)開始突現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)來——如果楊元慶是一個(gè)很偏執(zhí)的、不懂得妥協(xié)的人，那么他必然無法率領(lǐng)來自全世界各地的優(yōu)秀人才，聯(lián)想的全球化很可能做不下去。

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