中國(guó)では企業(yè)家は資源に乏しい。

改革開放から30年、ずっと立身出世してきた企業(yè)家は極めて珍しい。

彼らはなぜ長(zhǎng)生きできますか？

わずかに殘っている企業(yè)家のサンプルを分析してみると、政治的な感度が高いとか、持続的なイノベーション能力とか、忍耐力とか、人材を発掘することが得意です。例えば、先を越さない危機(jī)意識(shí)とか、先を行く勇気とか、規(guī)範(fàn)化した企業(yè)內(nèi)部の管理構(gòu)造とか、いろいろな秘訣があります。

まだ足りないかもしれません。天命と運(yùn)を加えなければなりません。

長(zhǎng)壽企業(yè)家たちの獨(dú)特な個(gè)人的魅力と能力は尊敬に値するが、コピーしてもいい、海に放しても正しいビジネス素質(zhì)を抽出したいです。

余は始皇帝として、後世は數(shù)を數(shù)え、二世三世は萬(wàn)世に至り、無(wú)限に伝えられる。

古來、開拓した創(chuàng)業(yè)者は自分の基幹がいつまでも常青に続くことを望んでいました。これも優(yōu)秀な企業(yè)家たちの夢(mèng)です。

「最牛村官」呉仁寶

外はどんなに風(fēng)雲(yún)が変わっても、呉仁寶はずっと彼の「土の方法」を堅(jiān)持します。

中國(guó)では、村支書はゴマよりも小さい官です。

しかし、呉仁寶の村支書は半世紀(jì)近くにわたって作られたもので、しかも天下に知られていない人はいません。

すでに老齢に達(dá)した呉仁寶は、半世紀(jì)の経験を5文字にまとめました。50年代に「聞く」という言葉は、上で何を言ったらいいですか？60年代の「頂」は、明頂が損をするということを発見しました。70年代には「命がけ」となり、80年代には「目が覚める」という事実に基づき、発展を加速しました。

中國(guó)の行政の序列の中で最小の官吏として、呉仁寶は誰(shuí)も恨みを買う勇気がありません。

しかし彼はただ盲目的に従うのではなく、「上に政策があり、下に対策がある」と述べ、「形式主義」で「官僚主義」に反対した。

60年代の最も流行した社會(huì)活動(dòng)の一つは資産主義の尾を切ることです。呉仁寶は「農(nóng)業(yè)學(xué)大寨」の熱波を吹きながら、こっそりと小磨坊と小五金工場(chǎng)をやり始めました。80年代に全國(guó)の農(nóng)村で分田から戸口に行きましたが、呉仁寶は風(fēng)に従っていません。集団経済の発展の道を堅(jiān)持しました。

外はどのように風(fēng)雲(yún)が変化するのに関わらず、呉仁寶はずっと彼のあのセットの“土の方法”を堅(jiān)持して、市場(chǎng)経済が労使によって分配する基礎(chǔ)の上で共通の富裕を?qū)g現(xiàn)しました。

華西村は當(dāng)初の600人余りと0.96平方キロメートルの一貧二白の農(nóng)村から、今日の5萬(wàn)人余りの村民と従業(yè)員、35平方キロメートル、年間売上400億円余りの大華西村に発展しました。

共産主義の明るい見通しは人々の憧れの中にしか殘っていないが、呉仁寶は華西村という小さいところに目を輝かせている。

“忍者の神のカメ”の魯冠のボール

彼は20年以上にわたる時(shí)間をかけて、ゆっくりと隠蔽しながら、しっかりと自分の財(cái)産権改革を推進(jìn)しています。

魯冠球を中國(guó)の企業(yè)界の中の“忍者の神のカメ”にたとえて更に適當(dāng)です。

亀者、長(zhǎng)壽も：1969年に萬(wàn)方向を創(chuàng)立して以來、山東冠球はすでに半世紀(jì)に渡って安定しています。神の方、神通力も広いです。魯冠球は小さい郷鎮(zhèn)企業(yè)を多國(guó)籍企業(yè)に変えました。忍耐はこの中國(guó)の長(zhǎng)壽企業(yè)家の最大の特徴です。

1969年に成立したユニバーサルの資金は全部ルー冠の個(gè)人投資の4000元から來ていますが、その年代に団體企業(yè)の赤い帽子を被らなければなりません。

年代になって、ようやく企業(yè)の財(cái)産権改革を求め始めた。

當(dāng)時(shí)彼は極めて賢明な策略を取っていました。それは「所有権を棚上げし、支配権を獲得する」ということです。

1983年、山東冠球と地元政府との間で請(qǐng)負(fù)契約関係が成立しました。1988年に、魯冠球はさらに「金を払って無(wú)関係に買う」という戦術(shù)を取って、當(dāng)時(shí)の企業(yè)の3000萬(wàn)の純資産から1500萬(wàn)を現(xiàn)地政府の投資として割り出して、政府との間で投資関係を確立して、萬(wàn)方向を株式化の企業(yè)にしました。

これはおそらく全國(guó)の郷鎮(zhèn)企業(yè)の一番早い財(cái)産権制度改革です。

この財(cái)産権は外部境界がはっきりしていて、內(nèi)部境界がはっきりしないところに優(yōu)れています。

クルーズは聡明に最も敏感な地帯を避けて、自分のために個(gè)人の株を勝ち取っていません。今後の漸進(jìn)のために無(wú)限の可能性を殘しています。

ユニバーサルグループでは、內(nèi)部持ち株計(jì)畫も実行していますが、所有者の権利は従業(yè)員ごとに明確にされていません。企業(yè)全體の従業(yè)員の共有です。

しかし、アメリカの會(huì)社では、ルー冠球は2001年に財(cái)産権改革の試行を開始し、経営者基金を獨(dú)創(chuàng)し、増分資産を創(chuàng)造して新株を買う方式を通じて、徐々に総額40%を超えない會(huì)社の株式に転換しました。

萬(wàn)向けグループは2000年6月に華冠科技を買収しました。4年後になって、一部の株を傘下の萬(wàn)向三農(nóng)に譲渡しました。華冠科學(xué)技術(shù)の第一株主になります。

萬(wàn)向集団の名義上はまだ集団所有制企業(yè)ですが、萬(wàn)向三農(nóng)は魯冠球とその子魯偉鼎が共同でコントロールしている個(gè)人會(huì)社です。

これは間違いなくルー冠球が全世界の財(cái)産権の関係に対してはっきりしている化の方面のした一回の努力です。

「小規(guī)模の會(huì)社MBOです。

私たちは規(guī)模が大きいので、もっと規(guī)範(fàn)的に作らなければなりません?！?/p>

ロッテはとても慎重に見えます。

取り越し苦労をする。

「何年間も毎日考えていたのは失敗ばかりで、成功には目をつぶっていた」

中國(guó)の最も悲観的な企業(yè)家は、任正非がある。

彼のでこぼこな経歴は，彼の顔が永遠(yuǎn)に眉間に深く錠をかけることを決定した.

幼い頃から貧しい家庭だったので、高校三年生の時(shí)にはまだシャツを著ていませんでした。40代になると、彼は何もできなくなり、ひどい糖尿病になりました。1987年に創(chuàng)業(yè)したばかりの五年間で、あちこち奔走しましたが、借金ができませんでした。その後、彼は國(guó)有企業(yè)と外資の狹間で一縷の生命力を探しています。

任正非は心硬如鋼のような硬骨漢だと思わないでください。実は彼はかつて軟弱と絶望の苦しみにあったことがあります。

會(huì)社の社員に公開された手紙で、彼は深刻なうつ病、不安癥の患者で、自分で解決することができなくなり、醫(yī)師の助けを借りなければならないと述べました。

彼は言います?！负文觊gも毎日考えてきたのは失敗ばかりで、成功に目をつぶって見ていても、栄譽(yù)感や誇りはなく、危機(jī)感です?！?/p>

1992年まで、ファーウェイは大型のデジタル制御スイッチを開発しました。彼はやっと成功の味を味わい始めました。

靜かにする時(shí)、任正非は焦りのです；手を出す時(shí)、任正非は冷酷です。

かつて「不正競(jìng)爭(zhēng)」と非難された超常的な手段を通じて、ファーウェイは急速に臺(tái)頭している。

しかし、任正非は常に大敵であり、この深刻な危機(jī)感を解消するために、1997年初めにファーウェイ基本法を施行しました。

これは中國(guó)企業(yè)が制定した第一部企業(yè)管理大綱です。

任正非は自分に「畫地為牢」をあげます。ファーウェイの追求は電子情報(bào)分野で世界トップ企業(yè)になり、ファーウェイにこの目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)させるために、私達(dá)は情報(bào)サービス業(yè)に入らないです。

2001年の初めに、他のファーウェイが前年の売上高のために220億元まで上昇して手相を慶祝していたところ、任正非は憂慮して「ファーウェイの冬」という文を投げ捨てました。

今は春でしょうが、冬はもう遠(yuǎn)くないです。

やはり、當(dāng)時(shí)の世界の電信産業(yè)には大きな地滑りがあった。

しかし、ファーウェイは早く「綿入れ」を用意していたので、無(wú)事に冬を過ごすことができました。その年は255億元の売り上げを達(dá)成しました。

「御人大師」柳伝志

情のある指導(dǎo)、非情な管理、無(wú)情な制度。

多くの指導(dǎo)者は「前人未到、後來無(wú)來」としか形容できない。

個(gè)人は極めて優(yōu)れていますが、自分と同じように、自分を超える人材を育成していません。

柳伝志は「御人の術(shù)」を備え、身の回りの人材は星の數(shù)ほどいる。

柳伝志の管理風(fēng)格の精密さは15字に要約することができます。情のある指導(dǎo)、非情な管理、絶情な制度です。

孫宏斌は柳伝志の猛將だった。

彼はわずか二年間で、急速に全國(guó)各地に十?dāng)?shù)個(gè)の獨(dú)資支社を設(shè)立し、売上は2400萬(wàn)元に達(dá)しました。

孫宏斌がかっこいいからこそ、彼の周りには「獨(dú)立王朝」が形成されています。柳伝志はその場(chǎng)で「涙を流して馬を斬る」を選んで、會(huì)社の無(wú)限後患を一掃しました。

郭氏は連想で「消防隊(duì)員」と呼ばれていますが、1990年に全國(guó)各地に派遣され、18軒の孫宏斌を一手にさばいて創(chuàng)設(shè)された「獨(dú)立王朝」が起源です。

重慶で支社を整理する時(shí)、彼は甚だしきに至っては人に脅迫されて、彼を嘉陵江の中でなくしますと公言して、しかし郭は動(dòng)じないため、最後に連想の資産を維持して、支社のを抑えて暇を出して不正をはたらきます。

いくつかの後継者の中で、郭為の仕事の方法、事を処理する態(tài)度と企業(yè)を管理する思想と理念は柳伝志と最も接近したので、1つの得られない、大任を擔(dān)うことができる奇才です。

後進(jìn)のショーの楊元慶は実行能力がとても強(qiáng)い人材で、しかもあまり大きな野心がなくて、後でコントロールしやすいです。

困った時(shí)、柳伝志は連想を取り外すことを選んで、それぞれに一つずつ管理させました。

レノボがIBMのPC部門を買収するにつれて、楊元慶はこの多國(guó)籍大企業(yè)の代表取締役になりました。

彼の性格の特徴はこの時(shí)に優(yōu)勢(shì)を現(xiàn)し始めました。もし楊元慶が偏った妥協(xié)を知らない人であれば、彼はきっと全世界各地からの優(yōu)秀な人材を率いられなくなり、グローバル化を連想することができなくなります。