伴隨著麥德龍、好市多、迪亞天天等外資零售商入駐天貓超市，傳統(tǒng)零售實(shí)體店也應(yīng)該學(xué)習(xí)馬克華菲的“身段”：借力打力，與電商平臺共謀生路的同時(shí)，擴(kuò)大自己的銷售業(yè)績。

　　2008年，馬克華菲開始“觸網(wǎng)”，成立了5個(gè)人組成的網(wǎng)銷部。一開始做電商，馬克華菲的策略與傳統(tǒng)服飾品牌并無差別，無非是增開網(wǎng)店，入駐大的零售平臺，依托別人的地盤做自己的生意。

　　但和傳統(tǒng)零售業(yè)成立電商事業(yè)部相比，馬克華菲在2012年轉(zhuǎn)變觀念，將電商團(tuán)隊(duì)從公司獨(dú)立出去，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算，并且布局直營、分銷、特銷三大渠道。

　　在線上布局方面，馬克華菲擁有一家旗艦店，七家分銷商，以旗艦店為主分銷商為輔，分銷商只允許代理其一家產(chǎn)品。這樣一來如果馬克華菲重新介入品牌，那就意味著需要注冊新店，既有的渠道模式在這個(gè)意義上來講沒有太大優(yōu)勢。

　　在會(huì)員管理方面，馬克華菲的線上店鋪會(huì)員資源共享，多家店的會(huì)員可以實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)購買力的進(jìn)一步挖掘。前端各自獨(dú)立，后端資源共享的模式再加上原有的電商優(yōu)勢馬克華菲很有信心將三四百萬會(huì)員和多品牌的新業(yè)務(wù)快速打通。

　　在品牌運(yùn)作上，馬克華菲最初的定位是依靠自己的男裝做品牌電商，剛剛試水電商兩年，馬克華菲便占據(jù)了男裝品牌第三的江湖地位，但瓶頸隨之而來。如果單一運(yùn)作男裝，線上占比越大，對于線下的沖擊自然越大。出于原有資源、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、影響力等優(yōu)勢的考慮，馬克華菲在已有男裝品牌的基礎(chǔ)上迅速嫁接女裝、鞋品以及童裝品類。

　　為了平衡線上線下，馬克華菲實(shí)行電商與實(shí)體店的差異化營銷。童裝、鞋品線上專供，女裝從線下逐步發(fā)展到線上。差異化的營銷策略使得線上線下重合率僅百分之三十，而這百分之三十大部分是線下庫存。

　　在杰克瓊斯等品牌門店時(shí)有關(guān)閉時(shí)，馬克華菲仍然實(shí)現(xiàn)了線下銷售呈兩位數(shù)的增長，在這個(gè)意義上來講差異化營銷確實(shí)奏效。然而這種差異是否意味著產(chǎn)品品質(zhì)的不同?馬克華菲電商負(fù)責(zé)人回應(yīng)：“線上線下并非品質(zhì)不同，只是同時(shí)開發(fā)了A和B產(chǎn)品，A在線上，B在線下，它們之間只是型號、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方面的調(diào)整。因?yàn)轳R克華菲線上線下品牌共享。”

　　實(shí)際上，馬克華菲實(shí)行差異化營銷存在苦衷。如果線上線上毫無差異，價(jià)格相同，一來不符合網(wǎng)購比實(shí)體店便宜的消費(fèi)心理，二來由于線上沖擊，實(shí)體代理商同樣存在抵制心理。隨著阿里集團(tuán)“全渠道”概念的推出，商品通、服務(wù)通、會(huì)員通的三通模式逐步落地實(shí)施，未來線上線下的區(qū)隔會(huì)越來越小。

　　在未來，馬克華菲計(jì)劃從組織架構(gòu)變革入手，用更加符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理機(jī)制——阿米巴模式來深耕電商。“我們計(jì)劃未來兩到三年內(nèi)再造一個(gè)馬克電商?！瘪R克華菲電商負(fù)責(zé)人在接受專訪時(shí)表示。