事實(shí)上，眾多企業(yè)競相追逐的大客戶要么可以給企業(yè)帶來巨大利潤，要么幾乎無利可圖。那些無利可圖的客戶有些是企業(yè)早期技術(shù)的采用者，需要企業(yè)提供大量的客戶后續(xù)服務(wù)支持，這樣往往會(huì)減少企業(yè)利潤。但這類客戶對(duì)企業(yè)的市場開發(fā)而言至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)該在這類客戶身上大做文章，這里面還是有利潤潛力的。另外一類客戶是“抱怨者”，而“抱怨者”不過是企業(yè)利潤增長的“絆腳石”，企業(yè)可以考慮“改造”這類客戶，為“抱怨者”提供支持，令其有利可圖，如果“改造”不了就舍棄這類客戶。

　　首先我們需要研究企業(yè)的客戶，看看哪些客戶能夠給企業(yè)帶來盈利，對(duì)于那些不能夠帶來盈利的客戶，要區(qū)分具體情況妥善處理。其次要研究企業(yè)的進(jìn)貨渠道，企業(yè)訂貨成本高肯定侵蝕利潤，許多企業(yè)因?yàn)檫@個(gè)原因而無法提高利潤水平。第三要研究企業(yè)的銷售渠道，有些銷售渠道利潤水平是很低的，甚至虧損，但有些銷售渠道的利潤水平卻很高，比如電話銷售的毛利率增幅較高，現(xiàn)在網(wǎng)上銷售渠道也有很高的利潤率。第四還要研究企業(yè)的產(chǎn)品，高周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品的毛利率往往要高于低周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品的毛利率，并且這兩類產(chǎn)品的毛利率均高于無庫存特制訂單的毛利率，不知道這些差異，就不知道哪些產(chǎn)品會(huì)對(duì)企業(yè)的凈利潤產(chǎn)生巨大和深遠(yuǎn)的影響。

　　最終會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)其實(shí)存在30%?40%以上的總體利潤提升空間。只需針對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)組合進(jìn)行一些變革即可獲取這些潛在收益，而且這些變革可快速執(zhí)行，資本投入少，成本低。大部分企業(yè)都關(guān)注利潤，但鮮有企業(yè)建立起一套利潤管理流程，在日常運(yùn)營中系統(tǒng)地管理利潤。

　　然而，即便每一位負(fù)責(zé)人都能完成利潤指標(biāo)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤仍然會(huì)低于預(yù)期。這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)沒有專人管理各個(gè)部門之間的相互關(guān)系，以提升企業(yè)的利潤水平，促進(jìn)企業(yè)充分實(shí)現(xiàn)盈利潛能。某個(gè)部門的利潤指標(biāo)雖然實(shí)現(xiàn)了，但可能給其他部門或者給企業(yè)造成不利影響，這就影響了企業(yè)利潤水平。比如銷售部門業(yè)績斐然，完成了本月利潤指標(biāo)，但給生產(chǎn)部門帶來了許多額外成本，生產(chǎn)部門又用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格將這部分不利差異轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)，最終企業(yè)的利潤下降。

　　企業(yè)如何進(jìn)行利潤管理?這里有一個(gè)簡便方法，就是構(gòu)建一個(gè)“利潤平面管理模式”，這對(duì)于協(xié)調(diào)橫跨多個(gè)職能部門的業(yè)務(wù)流程而言，是一個(gè)十分有用的做法。其中有三個(gè)關(guān)鍵要素：

　　1、利潤地圖。可以快速分析客戶、產(chǎn)品和訂單的利潤率，不需要花太多時(shí)間去建立一個(gè)基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本系統(tǒng)，利潤分析不是基于分析工作需達(dá)到多高的精準(zhǔn)度，而是及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)哪塊業(yè)務(wù)會(huì)深陷虧損海洋，哪塊業(yè)務(wù)是高聳于海面之上的利潤島。

　　2、利潤杠桿。重要的利潤杠桿就是能夠?qū)ⅰ安睢笨蛻艮D(zhuǎn)變?yōu)椤昂谩笨蛻?，給企業(yè)帶來盈利。

　　3、利潤管理流程。要經(jīng)常對(duì)利潤增長機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序，哪些做法最有利于利潤增長?如果某個(gè)部門已經(jīng)完成利潤指標(biāo)，如何讓他們配合其他部門完成利潤指標(biāo)，共同提升利潤?誰應(yīng)發(fā)揮帶頭作用?這些問題搞清楚了，利潤管理水平也就上了一個(gè)臺(tái)階。