經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，公司的戰(zhàn)略弱點(diǎn)很容易暴露。但在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，你有辦法發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略中存在的弱點(diǎn)嗎?你又能全力關(guān)注那些真正有重大影響的弱點(diǎn)嗎?

　　其實(shí)，無論經(jīng)濟(jì)氣候的冷暖如何，要想找到那些最重要的問題，你都可以借助于壓力測試——即將一個(gè)系統(tǒng)置于極端壓力下或者突如其來的壓力下評估其運(yùn)行情況。針對企業(yè)提出尖銳問題，將有助于你發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略及其執(zhí)行過程中存在哪些混亂和低效的情況，又有哪些薄弱環(huán)節(jié)。

　　彼得·德魯克(Peter Drucker)曾經(jīng)警告說：“最嚴(yán)重的錯(cuò)誤不是因?yàn)榇鸢赣绣e(cuò)，而是在于提錯(cuò)問題?！痹谶^去25年間，我對各類公司和行業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行驅(qū)動(dòng)力做了廣泛研究，從中發(fā)現(xiàn)有七個(gè)問題是所有高管都應(yīng)該提出的，而且是應(yīng)該能夠回答的。掌握好這七個(gè)問題，高管們在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)便能不偏離正軌。

　　這些問題可能顯而易見，但是它們代表的選擇方案可能難以取舍，而且它們的影響未必會(huì)很快全部顯現(xiàn)出來。這七個(gè)問題中的前兩個(gè)要求你嚴(yán)格設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng);接下來的兩個(gè)問題關(guān)系到設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和約束條件，從而評估你全力關(guān)注優(yōu)先事項(xiàng)的能力;第五和第六個(gè)問題考察你是否在運(yùn)用一些方法，加強(qiáng)創(chuàng)造性的緊張氛圍和員工對組織的投入;最后一個(gè)問題涉及你及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略的能力。

　　下面一一詳解這些問題，讓你弄清楚如何評估自己的戰(zhàn)略。

　　問題一：誰是主要客戶?

　　主要客戶的選擇關(guān)乎公司成敗。為何這么說?因?yàn)樗鼤?huì)決定你如何配置資源。道理很簡單：確定主要客戶之后，你要調(diào)動(dòng)一切可能的資源來滿足和超越他們的需求。

　　我們來看麥當(dāng)勞(McDonald's)的例子。麥當(dāng)勞一共開有32，000家店，每天的顧客超過5，800萬。創(chuàng)辦50年來，它的增長被譽(yù)為史上最偉大的零售擴(kuò)張。

　　麥當(dāng)勞成功的秘訣何在?答案是——明確選擇一類主要客戶，并且清楚這個(gè)選擇何時(shí)需要改變。在二十世紀(jì)的八九十年代，麥當(dāng)勞認(rèn)為自己的主要客戶不是來店里就餐的顧客，而是各地的房產(chǎn)開發(fā)商和特許店業(yè)主。它采取集中管理房地產(chǎn)開發(fā)、特許經(jīng)營和采購等職能的方式，把大部分資源集中用在這些客戶身上，平均每年新開店多達(dá)1，700家。

　　2003年，麥當(dāng)勞的單店銷售額開始下滑。全球快餐市場趨于飽和，顧客對于店內(nèi)提供的標(biāo)準(zhǔn)化食品已經(jīng)感到厭煩。面對這場危機(jī)，當(dāng)時(shí)新上任的CEO吉姆·坎塔盧波(Jim Cantalupo)做出了艱難的選擇，他宣布：“麥當(dāng)勞現(xiàn)在的新老板是顧客?！?/p>

　　該公司隨后對資源配置所做的調(diào)整，充分體現(xiàn)了這個(gè)決策的深遠(yuǎn)影響。麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)遍及許多國家和地區(qū)，顧客的口味千差萬別。為了滿足這些不同口味，麥當(dāng)勞把資源從總公司的統(tǒng)一管理部門轉(zhuǎn)移到區(qū)域經(jīng)理手中，鼓勵(lì)他們開發(fā)出適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的菜單和餐廳布局。例如，英國的麥當(dāng)勞早餐供應(yīng)麥片粥，葡萄牙的麥當(dāng)勞有湯賣，法國的麥當(dāng)勞在漢堡上撒有一層法國奶酪。麥當(dāng)勞在巴黎的設(shè)計(jì)中心有九種餐廳模板供特許經(jīng)營者挑選，允許他們針對自己的顧客群選擇合適的餐廳裝潢方案。

　　截至2010年1月，麥當(dāng)勞在全球的單店銷售額已經(jīng)連續(xù)81個(gè)月上升。從2005年到2009年，它的顧客滿意度每年都在提高(在2010年初略有下降，原因是有更多高端顧客放棄比較貴的餐廳來惠顧麥當(dāng)勞)。2008年，道瓊斯工業(yè)指數(shù)(Dow Jones Industrial Average)的成分股中僅有兩只股票年終價(jià)格高過年初，麥當(dāng)勞便是其中之一。麥當(dāng)勞取得這樣的成績，絕非偶然。

　　許多公司不像麥當(dāng)勞這樣只選擇一類主要客戶，而是宣稱“我們有多個(gè)不同的客戶”，以避免使用“主要”這個(gè)形容詞。這樣做必然導(dǎo)致業(yè)績不佳。把資源用在不止一類客戶身上，就會(huì)導(dǎo)致混亂和低劣的服務(wù)。

　　家得寶公司(Home Depot)試圖討好多種類型的客戶，結(jié)果陷入了泥淖。鮑勃·納爾代利(Bob Nardelli)在2000年成為家得寶的CEO之后，提出消費(fèi)者家庭裝修業(yè)務(wù)已經(jīng)飽和，于是把大量資源從該領(lǐng)域調(diào)走，用于迎合專業(yè)裝修公司的需要。換言之，消費(fèi)者不再是家得寶的主要客戶，可是專業(yè)裝修公司能否會(huì)替代他們成為主要客戶還是個(gè)未知數(shù)。在這種情況下，家得寶辭退了一些顧客服務(wù)人員(在1，900家門店里穿著橙色圍裙穿梭于貨架間走道的店員)，把由此節(jié)省出來的80億美元用于大肆收購，一口氣買下了30家從事家裝批發(fā)業(yè)務(wù)的公司。

　　一連串的收購使家得寶的收入增長了近一倍，即便如此，它也沒有足夠的資源(也永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的資源)去滿足這兩類相去霄壤的客戶的需要，結(jié)果哪一類客戶也沒有服務(wù)好。在納爾代利任職期間，家得寶顧客滿意度的下降幅度，超過了美國歷史上其他任何一家零售商。與此同時(shí)，公司的低利潤率批發(fā)業(yè)務(wù)沒有得到足夠多的支持，經(jīng)營效率始終不理想。

　　直到弗蘭克·布萊克(Frank Blake)就任CEO，家得寶才得以重新確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。2007年，布萊克宣布再次將眾多的房屋擁有者作為主要客戶。家得寶變賣了自己的批發(fā)業(yè)務(wù)，增加了店內(nèi)穿橙色圍裙的員工人數(shù)，請回一些資深的業(yè)內(nèi)專家為顧客提供具體的指導(dǎo)意見。顧客滿意度、單店銷售額和利潤隨之開始反彈。

　　當(dāng)然，你對主要客戶的選擇可能會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生改變——想想前面麥當(dāng)勞的例子就知道了。但是，你必須認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)改變可能需要企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的重組。

　　把盡可能多的資源用于主要客戶，意味著你必須盡可能減少用于其他方面的資源，其中包括所有外部利益相關(guān)者和公司內(nèi)部不為主要客戶創(chuàng)造價(jià)值的所有部門。它們得到的資源，應(yīng)該夠用就好，無需太多。

　　問題二：公司的核心價(jià)值觀把誰擺在首位——股東、員工還是客戶?

　　戰(zhàn)略執(zhí)行出色的公司，其核心價(jià)值觀明確反映出股東、員工和客戶的相對重要性。制定核心價(jià)值觀，僅僅列出一些渴望實(shí)現(xiàn)的行為是不夠的。必須指明的是，在不得不做出取舍時(shí)，誰的利益會(huì)得到優(yōu)先考慮。

　　有些公司把客戶擺在首位，有些把股東擺在首位，還有些公司可能把員工擺在首位。把誰擺在首位并無對錯(cuò)，只不過背后的價(jià)值創(chuàng)造觀念不同罷了。不過，做出明確選擇并進(jìn)行有效傳達(dá)是極為重要的。

　　這方面的一個(gè)范例，是默克公司(Merck)撤回暢銷止痛藥Vioxx(Cox-2抑制劑)的一個(gè)無比昂貴的決策。 2004年9月24日，時(shí)任公司CEO的雷·吉爾馬丁(Ray Gilmartin)接到研究實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人的電話，得知臨床研究的初步結(jié)果表明，病人在連續(xù)服用Vioxx 18個(gè)月后，患心臟病和中風(fēng)的人數(shù)之多超出預(yù)期。吉爾馬丁有三個(gè)選擇：第一，研究按原計(jì)劃繼續(xù)進(jìn)行，收集更多的數(shù)據(jù);第二，向美國食品及藥品管理局(FDA)申請一個(gè)“黑框”標(biāo)簽，向醫(yī)生和患者警告這種新發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn);第三，從市場上撤回藥品，放棄25億美元的年銷售收入。

　　9月30日，也就是在接到電話的6天后，吉爾馬丁召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布在全球范圍內(nèi)撤回Vioxx。他援引公司的核心價(jià)值觀來解釋自己這樣做的原因：“默克以患者利益為上?！?/p>

　　相反，輝瑞制藥(Pfizer)在碰到類似情況時(shí)，是把股東利益擺在首位。輝瑞也發(fā)現(xiàn)，自己通過收購法瑪西亞公司(Pharmacia)獲得的Cox-2抑制劑Celebrex有時(shí)會(huì)引發(fā)心血管疾病，但該公司決定繼續(xù)生產(chǎn)這種藥品。不過，它的做法還是比較負(fù)責(zé)任的，它在藥品說明書上增加了一條黑框警告，讓患者和醫(yī)生能夠充分了解這一情況。這樣，輝瑞的股東就避免了可能遭受的數(shù)十億美元利潤損失。

　　第三種選擇是把員工擺在首位——這實(shí)際上也是一個(gè)能讓顧客和股東滿意的選擇。正如美國西南航空公司(Southwest)的CEO赫布·凱萊赫(Herb Kelieher)所說的：“我們對員工好，他們就會(huì)對顧客好。顧客得到的服務(wù)好，他們就會(huì)再來，股東就會(huì)高興?！睘榱俗屵@個(gè)觀念深入人心，他定期在全球性報(bào)紙的廣告上亮相，廣告的標(biāo)題則是“員工第一，顧客第二，股東第三”。像西南航空做出這樣選擇的公司也有不少。

　　這三種排序方式都行得通，因?yàn)槊考夜径甲龀隽嗣鞔_的決策，并且持續(xù)地執(zhí)行下去。但也有公司不是這么做的。不久前房利美(Fannie Mae)走向崩潰，根源就是核心價(jià)值觀模糊不清。該公司的高管根據(jù)政治家的旨意，向償付能力比較弱的顧客提供了1萬億美元的購房貸款，以便讓更