目前，紡織行業(yè)正處于深層次調(diào)整之中，棉花價格波動、剛性成本上升以及環(huán)境資源制約使企業(yè)運行壓力加大，同時，行業(yè)兩極分化、終端為王的趨勢以及金融、虛擬平臺對整個產(chǎn)業(yè)的擠壓，都在蠶食企業(yè)微薄的利潤空間。面對嚴(yán)峻形勢，紡織服裝產(chǎn)業(yè)到底應(yīng)該怎么辦?我認(rèn)為，如今的行業(yè)背景已不適合中小企業(yè)一味擴大生產(chǎn)規(guī)模，要在做好產(chǎn)品上下功夫，將紡織品當(dāng)成工藝品去做。

　　改革開放三十多年，企業(yè)家所要深層次思考的問題不再是將搞好企業(yè)作為目的，而是將“搞好企業(yè)的目的是什么”來作為目的。生產(chǎn)的目的是什么?生產(chǎn)的目的不是為了靜靜地享受增長的財富所帶來的滿足感，而是應(yīng)該為提高生活品質(zhì)去生產(chǎn)讓人們快樂的產(chǎn)品來作為追求，這樣一來企業(yè)勢必會調(diào)整甚至是調(diào)低期望值。尤其是對中小企業(yè)而言，如果現(xiàn)在還尚未搞大，或者說難以搞大，我勸你還是不要搞大了。

　　每個企業(yè)之所以存在，都有它的理由;之所以發(fā)展及擁有機會，也有它的理由。內(nèi)在能量的釋放能不能持續(xù)，關(guān)鍵要看它的內(nèi)部管理系統(tǒng)，尤其是人才系統(tǒng)能不能可持續(xù)。有些企業(yè)可能現(xiàn)在很小，但是擁有巨大的能量，有整合的能力，可以迅速擴張，當(dāng)然可以繼續(xù)做大。但有些企業(yè)是無論如何也擴大不了的，那就眼睛向內(nèi)，將紡織品當(dāng)成工藝品去做。只要有做工藝品的心思，沒有一個紡織品是做不好的，沒有一個紡織品是賣不出好價格的。在產(chǎn)業(yè)鏈中，做主角去整合平衡是一種定位;做好配角，成為整個系統(tǒng)的有機組成部分，也是一種定位;哪怕做個螺絲釘，也可以做到非你不可，所以做好配角也是一種定位。

　　我跑同行企業(yè)比較多，在這個背景下，還有很多同行在大規(guī)模地進(jìn)行機器換人，我是持保留意見的。因為這要看企業(yè)的狀況，如果這家企業(yè)以規(guī)模制造、高效制造來作為自己的核心競爭力，那可以這樣去做。我很反對這種大規(guī)模、高強度投資的，或者以機器來替代人的管理，這種都不符合做工藝品的思維。一般來講工藝品都是用舊機器來做，越舊越好，因為越舊，人家越難模仿，越難以做到。如果能用先進(jìn)生產(chǎn)力來解決，這種產(chǎn)品是最容易被模仿的，技術(shù)也是最容易被別人所攻破的。

　　市場是可以不斷細(xì)分的。20年前我創(chuàng)辦華孚時，色紡紗還只是一個產(chǎn)品，當(dāng)時最強盛的是日本和韓國，也沒有一家完全生產(chǎn)色紡紗的企業(yè)，大多數(shù)是10萬錠以內(nèi)規(guī)模，有3萬錠做色紡，還有6、7萬錠做坯紗，或者再加一點筒子染紗。這在當(dāng)時是前沿型的發(fā)展模式，在發(fā)達(dá)國家比較多。

　　在此我用華孚作為案例，只想說明其實紗線行業(yè)是可以細(xì)分的，維度很多，比如以材料區(qū)分，還可以按工藝、技術(shù)等區(qū)分，可以有N個維度，做成幾十萬個產(chǎn)品體系，這幾十萬個體系也都是可以進(jìn)行細(xì)分和再細(xì)分的，將企業(yè)畢生的功力和實力聚焦到這個點上去，企業(yè)一定會發(fā)光發(fā)熱。所以，我認(rèn)為現(xiàn)在的出路是縮小規(guī)模，而不是擴大。只有這樣才能走出一條相對自由的路，也能達(dá)到讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的兼顧性狀態(tài)。