淘寶和天貓男裝熱銷排行榜中，有這樣一個(gè)品牌G(化名)，靠分銷起家，在天貓擁有數(shù)千家分銷店。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，銷售這個(gè)牌子的淘寶店數(shù)量亦達(dá)到了3萬多家。

　　老王，G品牌的品牌“臨時(shí)擁有者”，之所以說他是“臨時(shí)擁有者”，是因?yàn)檫@個(gè)品牌，由他在持有者手中簽下了9年的商標(biāo)使用權(quán)，時(shí)間從2011年到2020年。去年，僅靠分銷，G品牌在淘寶以及天貓上的銷售額就達(dá)到了將近9億元。

　　采訪中，老王的一句話卻讓我的心涼了半截：這些故事很多都不能寫，寫的話我的品牌名肯定也要隱去。就如同很多中國早期的企業(yè)家，原始積累的過程并不全適合寫進(jìn)教科書。

　　別無選擇的選擇

　　說起老王，他在男裝圈內(nèi)的知名度也許遠(yuǎn)不如九牧王、七匹狼這些公司的創(chuàng)始人，這也與其自身低調(diào)的個(gè)性有關(guān)。如果從1996年開始算起，老王已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)里摸爬滾打近18年。“初中還沒畢業(yè)就去了北京，一開始從別人那邊倒貨，到后來自己上貨，一點(diǎn)點(diǎn)積累起原始資本”，坐在杭州教工路的一家酒店里，這位身家上億的服裝老板第一次以接受采訪的形式向我聊起了自己的創(chuàng)業(yè)史。

　　1996年到1998年短短三年內(nèi)，他大概賺了幾十萬元。令老王記憶深刻的是，和當(dāng)時(shí)多數(shù)老板一樣，他也買了個(gè)大哥大，一萬多元。他戲稱，這權(quán)當(dāng)犒勞自己。

　　不過就在1998年底，老王在生意上第一次受挫。1998年北方遭遇暖冬，他進(jìn)了七八千件棉衣，“105元進(jìn)價(jià)，衣服運(yùn)回來以后，不冷了，賣不出去，最后沒辦法一件25塊處理掉，一下子做賠了。”老王極力用簡(jiǎn)單的詞匯，把那段不愉快的歷史“一筆帶過”。不過他也承認(rèn)，從1998年開始到2004年，他的生意一直很不順，期間甚至遭遇過人生的一次重大變故。

　　所以，在老王看來，2004年才是他真正意義上的第一次創(chuàng)業(yè)。他和朋友兩個(gè)人湊了9萬塊錢，在北京最好的批發(fā)市場(chǎng)租了一個(gè)檔口。租金花去六萬，他帶著剩下三萬塊到廣州“打貨”。進(jìn)了6個(gè)版，有四個(gè)版賣爆。那之后的四年時(shí)間里，他一直呆在北京做生意，每年也都能有幾十萬元的收入。

　　2008年經(jīng)濟(jì)不景氣，北京男裝市場(chǎng)也飽和了。那時(shí)擺在老王面前有兩種選擇，一種是北上去俄羅斯做生意，另外一種是南下廣州。后來由于俄羅斯的“中國大市場(chǎng)”出了點(diǎn)事，被迫關(guān)門。他別無選擇，只能只身南下廣州。

　　也是從那個(gè)時(shí)候開始，老王開始接觸到與G品牌有著千絲萬縷關(guān)系的某知名男裝品牌X。

　　我轉(zhuǎn)變了 他們還沒有

　　其實(shí)從2007年年底開始老王就已經(jīng)在做這個(gè)男裝品牌的A貨生意。帶著數(shù)年的男裝行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)戰(zhàn)廣州，2009年正月開始，老王在廣州的檔口生意就特別好，一天能有幾千件的訂單。就這樣，他做了兩年X品牌的A貨，同時(shí)也積累下了他的第一批客。

　　事實(shí)上，當(dāng)時(shí)在廣州做X品牌的A貨生意的大商家至少有20個(gè)，不過，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成功并不斷發(fā)展壯大的就只剩老王一家。

　　“因?yàn)槲肄D(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)過來了。他們思維還沒轉(zhuǎn)過來，還在做這個(gè)品牌的假貨。”提起昔日的同行，老王的語氣難掩蓋惋惜之情。有必要說明的是，從2011年開始，對(duì)X品牌的A貨有關(guān)方面就查得就比較嚴(yán)了。

　　與其他商家選擇“坐以待斃”不同，老王覺得必要打一個(gè)擦邊球，找一個(gè)與X有類似商標(biāo)的品牌，如此一來，既能穩(wěn)住手下那些只認(rèn)X的代理商，又能避免在銷售A貨這條路上越走越遠(yuǎn)。

　　不久，G品牌進(jìn)入了他的視野。“我叫商標(biāo)持有人賣給我，但是他拒絕了。”無奈之下，老王只得花高價(jià)與對(duì)方簽下9年的商標(biāo)使用權(quán)。周圍不少朋友覺得他這樣的行為幾近瘋狂，甚至有點(diǎn)傻。不過老王坦言，當(dāng)初也不是沒有想過要自己創(chuàng)立一個(gè)品牌。不過從他這邊批發(fā)男裝的商戶只認(rèn)帶有X品牌的商標(biāo)，他也只能順勢(shì)而為，滿足底下客戶的需求。

　　“你有沒有想到會(huì)把G品牌做到今天的規(guī)模。”當(dāng)我把這個(gè)問題拋給老王時(shí)，他只是微微一笑，“很多事都是水到渠成的，我是安徽人，當(dāng)時(shí)做X男裝A貨的商家中80%都是安徽人。2012年X的貨查得更緊后，那20多家商戶全都倒掉了，他們下面的代理商也就全部投靠到我旗下了。”正是帶領(lǐng)這些人，老王開啟了他的G品牌征戰(zhàn)歷程。

　　品牌擴(kuò)張，繞不開的是鋪貨問題。老王的策略是先抓杭州、上海和北京這些男裝大市場(chǎng)，“這些地方的一個(gè)經(jīng)銷商簽個(gè)三五百萬元問題不大。我就先給他們鋪貨，這樣他們才能有資本和別人去競(jìng)爭(zhēng)，重點(diǎn)是他們拉貨還可以欠賬。”把網(wǎng)鋪開后，找上門來向老王要代理權(quán)的人越來越多，就這樣，老王的網(wǎng)越鋪越大。

　　趕經(jīng)銷商“上線”

　　不過這張網(wǎng)，網(wǎng)住的還僅僅只是線下男裝市場(chǎng)。2011年下半年的網(wǎng)上銷售G品牌的店鋪加起來不超過20家。而當(dāng)時(shí)，電子商務(wù)早已成為服裝行業(yè)的重要零售渠道之一。

　　意識(shí)到這一點(diǎn)，老王花了不少時(shí)間摸索“觸電”這件事。憑借一己之力，在天貓上開個(gè)店鋪，成效有限。這是，能夠發(fā)動(dòng)手下的經(jīng)銷商“上線”就顯得尤為重要。

　　一次G品牌的訂貨會(huì)上，老王下定決心，“我鼓勵(lì)他們，可以自己去開淘寶店、開天貓店。”

　　一開始，老王告訴經(jīng)銷商，誰運(yùn)營的好網(wǎng)店這塊就包給誰做。“后來發(fā)展成，我做批發(fā)，我把注冊(cè)號(hào)的店給你，你賣我的貨”，他進(jìn)一步解釋，“比如我自己開十個(gè)店，我花160萬元(天貓專營店是10萬元押金，6萬元年費(fèi))，有時(shí)間我就注冊(cè)公司，自己開店。店開起來后就給有運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商去做。”如此一來，所有賣貨的錢全部在老王公司賬上，他一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)都沒有，代理商只負(fù)責(zé)操作，老王按月和他們結(jié)賬。“經(jīng)銷商賣我貨，所以貨賺錢，服裝行業(yè)講究扣點(diǎn)，所以我扣點(diǎn)上也賺錢。”他說。

　　老王坦言，這樣的模式，外面好多人不知道。類似于加盟，放到線上，規(guī)模效應(yīng)很容易體現(xiàn)出來。甚至，有不少剛從大學(xué)畢業(yè)的安徽老鄉(xiāng)都會(huì)找到他，要求代理。相應(yīng)的，他也會(huì)制定一定的激勵(lì)措施，如“只要一年達(dá)到120萬元流水，就免掉了6萬塊錢的代理年費(fèi)。”

　　另外，老王一般會(huì)在每個(gè)地方選兩家代理商，并且服裝分版做。他給出的理由是，一個(gè)地方光一家代理商，他沒有壓力。開訂貨會(huì)的時(shí)候，誰賣的量大，誰先過來訂貨。看好了，另外一個(gè)人再來定。而且合作期限由老王來定。很明顯，他的措施大大的調(diào)動(dòng)了代理商的積極性。

　　如今，G品牌在線下銷售比例只占到總量的5%~10%，其下代理商，基本轉(zhuǎn)線上銷售了。

　　50名開外基本不賺錢 甚至在虧錢

　　讓老王引以為傲的是“我的貨別人沒有”，在男裝類目中他牢牢占住了“戶外輕時(shí)尚”這種風(fēng)格的頭把交椅。

　　對(duì)供應(yīng)鏈的把控，亦讓G品牌具備了從數(shù)萬男裝品牌中“脫穎而出”的絕對(duì)實(shí)力。據(jù)了解，老王帶領(lǐng)著一個(gè)由十幾人組成的“精英”研發(fā)團(tuán)隊(duì)，從設(shè)計(jì)到打版的人才一應(yīng)俱全。而從研發(fā)到外包加工生產(chǎn)，浸潤于線下男裝行業(yè)十余載的老王對(duì)這中間的環(huán)節(jié)有自己獨(dú)到的做法，“大概的流程是，研發(fā)好了，客戶來定，定好了之后，我就發(fā)到加工廠去做。而其中還有講究，客人下一萬件我做兩萬件，到中期了，全國五大男裝市場(chǎng)代理商們爆款情況，他們都爆一個(gè)款，那我就5萬件到10萬件的向工廠下單”。

　　當(dāng)然，服裝行業(yè)難免遇到工廠訂單下得過多，市場(chǎng)消化不了造成囤貨的情況。對(duì)此，老王也有自己的一套應(yīng)對(duì)措施。“我會(huì)叫底下人報(bào)聚劃算消化掉。例如，我跟他們說，這里有五萬件，你們?nèi)?bào)吧，賣完結(jié)賬，他們很愿意。”

　　很明顯，對(duì)分銷渠道的絕對(duì)控制，讓老王的線上零售玩法自成一派。那么，是不是網(wǎng)店越多，對(duì)G品牌的擴(kuò)王越有利呢?

　　對(duì)于這一點(diǎn)，老王坦言，他現(xiàn)在已經(jīng)在控制商城了，究其原因，G品牌的代理商中，現(xiàn)在真正賺錢的已經(jīng)不多了。老王長期觀察的結(jié)論是，前20名賺錢，20~50之間賺小錢，50名開外的商家基本上就不賺錢了，甚至在虧錢。

　　所以“網(wǎng)”已經(jīng)王得足夠大后，老王現(xiàn)在想的是如何收住。“我想做的是，以后一個(gè)商城的轉(zhuǎn)讓費(fèi)就能達(dá)到10~20萬元。”

　　“生態(tài)”，這個(gè)在電商領(lǐng)域被廣為傳播的詞匯，被老王理解的很通透。如今有人找到老王，要求加盟授權(quán)開商城，他基本上都選擇婉拒。

　　處在這個(gè)“分銷品牌生態(tài)”的食物鏈頂端，他很清楚自己要做什么。