ThoughtWorks作為國(guó)際知名IT服務(wù)商，服務(wù)于GAP等客戶(hù)，早在多年前就進(jìn)入中國(guó)，之前主要服務(wù)金融和保險(xiǎn)等其他行業(yè)，但隨著中國(guó)零售業(yè)O2O的火熱，ThoughtWorks開(kāi)始發(fā)力零售行業(yè)，并推出了基于中國(guó)市場(chǎng)的O2O解決方案，目前在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先物流公司以及部分地產(chǎn)企業(yè)已開(kāi)展嘗試。

　　本文為專(zhuān)訪實(shí)錄：

　　談O2O 線下為本

　　記者：ThoughtWorks的解決方案是以通過(guò)線上的方式來(lái)引流，提升實(shí)體店效益為主，還是開(kāi)拓更多線上的電商業(yè)務(wù)?

　　曾學(xué)海：我們做O2O的理念就是以線下為本，目的就是要給線下門(mén)店帶來(lái)增量，而不是把原有的顧客搶走。

　　舉個(gè)百貨公司的例子，它之前做了很多年線下實(shí)體店，積累了很多優(yōu)勢(shì)：第一，開(kāi)店數(shù)量比較多;第二，店內(nèi)陳列和店員培訓(xùn)都做得很好，顧客進(jìn)來(lái)后用戶(hù)體驗(yàn)也不錯(cuò);第三，顧客對(duì)線下實(shí)體店很信任。但是當(dāng)它開(kāi)始做天貓店的時(shí)候，這三個(gè)優(yōu)勢(shì)都體現(xiàn)不出來(lái)，被逼進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中，做折扣，做優(yōu)惠，反而線下的優(yōu)勢(shì)喪失了。對(duì)于這樣的企業(yè)，我們就建議，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)就是渠道，就是工具，目的是要通過(guò)應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)吸引更多的人到實(shí)體店里面來(lái)看到他們線下的優(yōu)勢(shì)，并把這個(gè)優(yōu)勢(shì)做得更大。這是我們給這些企業(yè)的思路。

　　現(xiàn)在我們跟很多零售企業(yè)溝通后，他們逐漸意識(shí)到以線下為本的重要性。線下是他們的根本命脈，很難拋棄，如果他們做線上也沒(méi)有很擅長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)，既缺少經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有流量入口。流量現(xiàn)在被瓜分得差不多了，流量成本極其高，沒(méi)有優(yōu)勢(shì)只能打價(jià)格戰(zhàn)，這樣一進(jìn)一出，可能把線上的收入做得很大，但利潤(rùn)沒(méi)有明顯增長(zhǎng)，甚至還虧本。所以，他們慢慢想也在思考這個(gè)問(wèn)題。

　　談國(guó)內(nèi)外O2O的差別　國(guó)內(nèi)企業(yè)首要做好數(shù)據(jù)采集

　　記者：您如何看待國(guó)內(nèi)外O2O在應(yīng)用方面的一些不同或差異?

　　曾學(xué)海：其實(shí)，國(guó)外O2O的做法和理念，反而沒(méi)有領(lǐng)先國(guó)內(nèi)。國(guó)內(nèi)做O2O的動(dòng)力是非常強(qiáng)勁的，一方面是因?yàn)楝F(xiàn)在電商對(duì)線下零售沖擊太大，另一方面是國(guó)內(nèi)零售本身競(jìng)爭(zhēng)就太激烈了?，F(xiàn)在我們雖然覺(jué)得大型的購(gòu)物中心和城市綜合體是商業(yè)的未來(lái)，但現(xiàn)在的密度非常高，那它們面臨的問(wèn)題就是如何做差異化?，F(xiàn)在消費(fèi)者的偏好逐漸地體現(xiàn)為數(shù)字化，移動(dòng)化，并且是自助式的，更方便，然后遠(yuǎn)程。這種做O2O的強(qiáng)烈需求，在國(guó)外其實(shí)還沒(méi)有那么明顯，因?yàn)閲?guó)外的人，生活比國(guó)內(nèi)更多彩，他們可能沒(méi)有那么大的需求在購(gòu)物逛街這個(gè)層面上，但國(guó)內(nèi)就是不一樣。

　　記者：現(xiàn)在很多企業(yè)都有做會(huì)員管理，并積累了一些數(shù)據(jù)，但國(guó)內(nèi)企業(yè)在數(shù)據(jù)分析、應(yīng)用方面比較弱一些，您在這方面有什么建議?

　　曾學(xué)海：現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)采集、分析確實(shí)很弱，但是這個(gè)事情還沒(méi)有成為做O2O最短的那塊板，因?yàn)楝F(xiàn)在整個(gè)業(yè)務(wù)流程還沒(méi)有梳理通順。比如，現(xiàn)在數(shù)據(jù)采集首先連什么人在店里買(mǎi)了什么東西都還沒(méi)有搞清楚。又比如，線上發(fā)了一個(gè)優(yōu)惠券，這個(gè)人有沒(méi)有來(lái)消費(fèi)，花了多少錢(qián)，這個(gè)現(xiàn)在傳統(tǒng)零售企業(yè)也沒(méi)有干好。那么，對(duì)于這個(gè)數(shù)據(jù)的分析、挖掘都是下一步的事情，現(xiàn)在我們是說(shuō)先幫助零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程跑起來(lái)，數(shù)據(jù)累積起來(lái)，先把基礎(chǔ)設(shè)施做好，才能談下一步。

　　談商品和定價(jià) 把標(biāo)準(zhǔn)化的商品降價(jià)

　　記者：現(xiàn)在很多實(shí)體店做O2O，有幾個(gè)核心的問(wèn)題，一個(gè)是商品的選擇，到底線上賣(mài)的商品是更豐富的商品還是有優(yōu)勢(shì)的商品，第二個(gè)是定價(jià)，關(guān)于線上線下的價(jià)格問(wèn)題，第三是配送，對(duì)于這些方面，您的建議是什么?

　　曾學(xué)海：商品選擇是由零售企業(yè)的歷史發(fā)展軌跡決定的，我們不涉及這個(gè)內(nèi)容。關(guān)于定價(jià)，現(xiàn)在的商品都比較標(biāo)準(zhǔn)化，很容易比價(jià)，線上多少錢(qián)，線下多少錢(qián)，這部分的商品按理說(shuō)應(yīng)該逐漸降價(jià)，因?yàn)殡娚痰臎_擊在眼前，必須做，但有的商品不是很容易比較，比如特供商品，或者有特殊屬性不易比價(jià)的。所以，定價(jià)的時(shí)候可以考慮把標(biāo)準(zhǔn)化的商品降價(jià)，作為吸引人流的手段，把他們從獲得收入的物品變成獲得收入的手段，吸引人流，然后做關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售，把那些不那么容易比價(jià)的、毛利率比較高的商品再賣(mài)出去。

　　說(shuō)第三個(gè)問(wèn)題，配送，這是一個(gè)敏感的問(wèn)題，不同的業(yè)態(tài)有不同的選擇，如果直接送貨上門(mén)，消費(fèi)者不會(huì)到門(mén)店，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售。有兩個(gè)選擇，第一，未來(lái)的門(mén)店做一個(gè)收縮，只做企業(yè)和服務(wù)，不再囤貨，不再做那么大的成本。第二，配送的目的不是不讓顧客進(jìn)店。舉一個(gè)例子，以前有一個(gè)賣(mài)奶粉的，也是送貨到家里，但門(mén)店照樣開(kāi)，原因是店員培訓(xùn)得好，送貨上門(mén)其實(shí)表達(dá)的是顧客和門(mén)店的關(guān)聯(lián)關(guān)系沒(méi)有切斷，商家不僅給顧客送東西，而且還可以送試用裝，顧客可以到店里來(lái)試用，也包括邀請(qǐng)顧客參加活動(dòng)，帶著寶寶來(lái)店里做親子活動(dòng)，跟顧客做朋友，讓顧客仍然保留進(jìn)店的動(dòng)力和興趣。如果商家做不到這一點(diǎn)，那配送就相當(dāng)于在砍掉自己線下門(mén)店的流量。企業(yè)在這件事上就一定要想清楚，有策略地來(lái)做這件事，沒(méi)有統(tǒng)一的答案。

　　談實(shí)體零售商的決策思維　需要強(qiáng)有力的推動(dòng)

　　記者：對(duì)于傳統(tǒng)零售商，您在業(yè)務(wù)的過(guò)程中，對(duì)他們是一個(gè)什么樣的印象，尤其在對(duì)待互聯(lián)網(wǎng)和對(duì)待技術(shù)的態(tài)度上?

　　曾學(xué)海：其實(shí)，中國(guó)的零售從改革開(kāi)放開(kāi)始就一直在做，老一代創(chuàng)業(yè)的人現(xiàn)在正處于向下一代交班的時(shí)期。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層也在逐漸年輕化，他們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)的接受程度其實(shí)是挺高的。所以，我們?cè)诟麄冋劦臅r(shí)候，往往能感覺(jué)到他們對(duì)這個(gè)事情比較迫切，希望能夠利用互聯(lián)網(wǎng)，但是最大的一個(gè)問(wèn)題是他們有這個(gè)資源和預(yù)算，但是不知道該做些什么。以前，我們跟他們講怎么做營(yíng)銷(xiāo)，但他們現(xiàn)在的問(wèn)題是要不要做天貓店，要做什么樣的天貓店，這個(gè)問(wèn)題還沒(méi)有解決，就更別談怎么給他們天貓店引來(lái)流量的環(huán)節(jié)。他們現(xiàn)在的問(wèn)題是線下的資產(chǎn)這么大，不可能拋掉，在這個(gè)局面上，他們應(yīng)該做什么事情;他們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)是非常好的。

　　記者：我們這半年接觸到很多百貨，還是國(guó)企，而且很多他們的一把手對(duì)互聯(lián)網(wǎng)很陌生，他們拼的是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人可能今年在這里，過(guò)幾年就不在這里，他們誰(shuí)會(huì)花那么大的一個(gè)投入，冒那么大的風(fēng)險(xiǎn)，基本上還是把自己的KPI放在第一位的，您如何看待這個(gè)問(wèn)題?

　　曾學(xué)海：百貨行業(yè)變革背需要有一個(gè)強(qiáng)有力的人在推動(dòng)，怎樣才能強(qiáng)有力?利益足夠大，動(dòng)力才足夠大。所以，職業(yè)經(jīng)理人，你要指望他去推動(dòng)一個(gè)策略上的變革，這個(gè)就比較難了，他可能只是做一些三年內(nèi)能見(jiàn)到效果的一些事。如果企業(yè)要做一個(gè)策略上的變革，那真正需要決策層親力親為，去推動(dòng)這個(gè)事情發(fā)生，才有可能做到。