卓越的領導力

　　根據(jù)我在大潤發(fā)內部和在業(yè)內同行中的所聞所見，對于大潤發(fā)成功的最關鍵因素，大家一致公認是他們有一個具有特殊領導才能的領路人——黃明端。相對于沃爾瑪、家樂福等跨國公司，相對于其臺灣的同行——先后被沃爾瑪和TESCO并購的好又多和樂購，大潤發(fā)最顯著的特征就是18年來沒有換過最高領導，一直是由黃明端在領導著這家企業(yè)。黃明端身上所蘊含的卓越領導能力，是他能夠引領這家企業(yè)走到今天這樣輝煌境地的最關鍵要素。

　　我們從幾件小事上可以領略黃明端的領導風格。

　　2010年初，與一個做商業(yè)地產(chǎn)的東北朋友聊起大潤發(fā)，他是既敬佩又無奈兼嫉妒。敬佩的是大潤發(fā)從最高層到下面的底層員工都太敬業(yè)了。為了選址之前考察物業(yè)，大潤發(fā)的總裁時常放下身段，親自到實地調研。黃明端為了門店選址，曾兩度去他的物業(yè)微服私訪。直到人走了以后，他才獲悉黃明端來過。無奈的是，他前后推薦了三個物業(yè)，大潤發(fā)最后只接收了一家，而且是以讓他非常揪心的價格成交的，因為只有引進大潤發(fā)，才能保證他周邊的地產(chǎn)最大化升值。本來他以為按照他的能量，把市里甚至省里的頭頭腦腦弄個一兩桌，說上一大堆漂亮話，不愁大潤發(fā)不做些讓步。但是現(xiàn)在可想的招數(shù)都想遍了，在別人身上都很管用，在大潤發(fā)黃明端身上似乎就不管用。這讓我對大潤發(fā)的敬佩又進了一層。

　　2012年上半年，我完成了我的拙著《零售之道與術：未來中國零售業(yè)超越與蛻變之路》的書稿，希望能夠找人給這本書寫個序言，其實也就是做個背書。我想到的最合適的人選就是黃明端。因為我了解到的大潤發(fā)的很多正在踐行的管理理念與我在書中所倡導的非常一致。我自己硬著頭皮去大潤發(fā)總部找黃董，他非常樂意地接受了我的請求，第二周專門抽出兩個半天的時間讀我的書稿，然后專門擠出3小時寫了1600多字的序言。他寫的序言也和他做事的風格一樣非常嚴謹，就像在做一道證明題。其后，他又于2012年10月26日上午專門抽出兩個小時和我見面并探討企業(yè)管理中的一些體會。一個掌管著700多億元銷售額的董事長肯定是異常繁忙的，更何況他常常會抓問題抓到很細的點上，但還擠出這么多時間來認真地做這件事，足見他對人的誠心、對他認為有價值的事情的專注。

　　一個商人，只有像比爾·蓋茨、薩姆·沃爾頓那樣在骨子里都是商人，是憑著一切手段來實現(xiàn)價值最大化的人才會具有真正的狼性，才會像狼一樣為著一個目標廝守幾天幾夜也不愿放棄，才可能把事情做到極致，才可能在同行中擁有超常的競爭力。正是黃明端為人處事低調、務實、專注、謙遜的風格，讓大潤發(fā)在不聲不響中超越了聯(lián)華、家樂福、沃爾瑪?shù)纫粋€個行業(yè)巨頭，他所打造的團隊也才更具有一股韌勁、一種專注、一種卓爾不群的氣質。

　　學習是第一競爭力

　　善于學習，把學習力當作企業(yè)的第一核心競爭力，應該是業(yè)內對大潤發(fā)最中肯的評價。

　　國內很多企業(yè)，在學習或者對標的時候，就是把別人的東西照搬過來，停留在簡單復制的水平，自以為這樣可以少走很多彎路。殊不知，當我們僅僅明白別人“做什么”和“怎么做”，但是對別人“為什么”要這么做卻沒有去弄明白或弄不明白的時候，我們的復制其實就無異于東施效顰、邯鄲學步甚至是刻舟求劍。只有當我們弄明白“為什么”的時候，我們才可能把事情做得恰當好處，或者是把事情做到極致。這個世界上沒有什么最好的方法，有的只是合適的方法，只要能夠做到適時適地適人的方法就一定是好方法。

　　零售業(yè)是一個不斷創(chuàng)新、不斷進步的行業(yè)，在這里沒有永遠的領先者。今天或許是別人跟你學習，明天或許就輪到你去學別人了。2009年，我對上海華聯(lián)超市的店長們做培訓，其中一位店長對我說：“胡老師，2004-2005年，永輝超市(601933,股吧)和山東家家悅超市來上海向我們學習，我們還看不上眼。但是現(xiàn)在我們去福州和威海參觀學習，到他們的門店我就想買東西，而來到自己的門店就一點購物的欲望都沒有。”從中就可以看出永輝和家家悅等民營企業(yè)的學習力非常強，而華聯(lián)這些國企的學習力確實要遜色不少。

　　大潤發(fā)學習別人最成功的地方就是，只有在不僅清楚做什么、怎么做，而且一定深入地理解了為什么的時候，他們才會創(chuàng)新性地把這些方法運用在自己的身上，同時持續(xù)性地優(yōu)化這些方法，并把它們做到極致。其實，那些歷史上的高徒們也正是憑借這樣的學習能力去超越他們的名師的。

　　大潤發(fā)開在大陸的第一家門店是向荷蘭萬客隆學的倉儲式超市。1997年，黃明端帶著下屬考察歐洲超市行業(yè)，發(fā)現(xiàn)倉儲式超市已經(jīng)走下坡路了，大賣場的生意卻非常興隆，回國后果斷轉型，向家樂福和歐尚學習大賣場經(jīng)營。后來，他們又從日式GMS(綜合商超業(yè)態(tài))身上學到了如何把賣場變得精致，從環(huán)境、布局、商品組合、商品陳列等方面去提升優(yōu)化，于是又從大賣場進化成了精致型大賣場。

　　當大潤發(fā)一步步追隨領先同行的腳步，并在2008年超越了中國市場上的外資零售教父家樂福成為業(yè)界老大時，黃明端的某些下屬覺得不必再向同行學習了，不必去看那些落在他們后面的國內企業(yè)是怎么做的了，要學就去國外學先進的東西。但是黃明端告誡他們，我們看別人的100個點，即便人家有99個點不如我們，也都與我們無關，我們只需要把其中那一個超越我們的點學到手、學到家就足矣。這就是大潤發(fā)的學習力。

　　大賣場開設班車，是易初蓮花(現(xiàn)在叫卜蜂蓮花)開始做的，但是現(xiàn)在這一塊做得最到位的是大潤發(fā)。有人說，在上海，你只要有大潤發(fā)的免費班車時刻表，就可以坐大潤發(fā)的免費巴士從城市的任意一個地點出發(fā)到另一個地點，還不必花一分錢。大潤發(fā)在上海市一共擁有16家門店，共開設免費巴士線路200～300條。如此多的線路，就連公交公司都快趕不上了。

　　大潤發(fā)就是這樣把別人好的東西學習借鑒過來，然后把它做到極致，發(fā)揮出極大的創(chuàng)造力，最后奠定業(yè)內的領袖地位。目前在國內超市界，已經(jīng)很少有區(qū)域零售企業(yè)害怕沃爾瑪、家樂福和華潤萬家了，但是無一不懼怕大潤發(fā)。因為經(jīng)過不斷的學習，在大潤發(fā)身上已經(jīng)很難找到短板。它是全能冠軍而不是單項冠軍，每一塊都做得很強。

　　工業(yè)化思維跨界零售業(yè)

　　大潤發(fā)天生就帶著制造業(yè)的基因。1997年，大潤發(fā)第一家門店就開在母公司潤泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房。當時的黃明端，從潤泰紡織的總經(jīng)理轉道零售業(yè)，也把工業(yè)化思維帶到了零售業(yè)經(jīng)營中。

　　如果一家服務企業(yè)要大規(guī)模擴張，最好的辦法一定是將各個服務流程徹底標準化。從社會化大生產(chǎn)和社會化協(xié)作中誕生的工業(yè)化思維，善于將整個流程分解細化并標準化。麥當勞和肯德基將這一套工業(yè)化思維貫徹始終，成就了服務業(yè)精細化管理的經(jīng)典。而相較之下，中國企業(yè)從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會直接過渡到現(xiàn)代工業(yè)化社會，不像歐美企業(yè)那樣經(jīng)歷了漫長的工業(yè)社會，所以本土商業(yè)企業(yè)很難領會工業(yè)化思維的本質。而起家于工業(yè)制造企業(yè)的大潤發(fā)，將自身對于工業(yè)標準化的領悟應用到超市經(jīng)營中，可謂得天獨厚。

　　大潤發(fā)的標準化體現(xiàn)在服務流程、管理培訓、運營管理流程、采購的標準化以及5s(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))管理五個方面。流程不因職員、店長的改變而發(fā)生變化，每日所有的工作流程就是反復拆解這些流程，然后反復實踐改進。

　　工業(yè)化思維的第二個方面就是精細，而且是長久、持續(xù)地精細!

　　大家都知道全面質量管理中有個戴明循環(huán)——幫助日本人和日本企業(yè)改變命運的理論(現(xiàn)在以這個美國人名字命名的戴明獎仍然是日本企業(yè)的最高獎項)。戴明當年跑到日本，只對日本企業(yè)說了一句話：“你們只要每天堅持著進步1%就可以了!”就是這么簡單的一句話改變了日本企業(yè)的命運，讓豐田、松下等企業(yè)成為全世界最優(yōu)秀的企業(yè)。

　　“如果你的每一個今天都比昨天進步1%，那么一年下來你會進步多少?”答案是進步36.41倍!每天那么小的進步，竟然可以換來一年后那么大的進步，很多人覺得不可思議，然而這就是事實!很多人不愿意耐心地、堅苦卓絕地去做這個1%，天天夢想著走捷徑去實現(xiàn)20%、30%的遞增，結果呢?今天上升20%，明天下降15%，后天又增加30%，再后天又下降35%，結果一年下來，年景最好的也就是增長20%～30%，那個堅持著每天進步1%的人，年終時卻實現(xiàn)了高達3641%的增長!可以說，大潤發(fā)能夠這么快就超越了同行，最根本的原因就是他們持續(xù)地堅持每天都進步1%。

　　工業(yè)化思維中還有一個重要的理念就是從源頭抓起，系統(tǒng)性地思考問題。

　　在西方企業(yè)管理界有這樣一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)：如果在源頭發(fā)現(xiàn)一個錯誤改正需要1元的話，那么讓這個錯誤流轉到生產(chǎn)環(huán)節(jié)再解決的話，成本就是7元。如果我們仍然抱著僥幸的心理，認為沒事，等到銷售環(huán)節(jié)和售后環(huán)節(jié)再解決的話，那代價就是21元。

　　也許純粹去追究數(shù)據(jù)是否準確并無多大的價值，認清和領悟到數(shù)據(jù)背后的邏輯才更有意義。為什么從源頭抓起，解決問題的成本就最低呢?因為在源頭做出改變的時候，也許只是一個尚未履行的合同的修改，也許只是設計方案和設計圖紙的微小變化，也許只是一個零件配件的變更，此時的成本當然是很小的。但是到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就要涉及已經(jīng)采購的原料或者零配件的退還或報廢、已經(jīng)建成的流水線的改造、已經(jīng)定型的生產(chǎn)工藝的改變、已經(jīng)安裝的生產(chǎn)設備的調整，此時的成本支出肯定要比設計環(huán)節(jié)大許多倍了。而到了最后的銷售環(huán)節(jié)，如果消費了以后顧客投訴，或者是商品被迫召回的話，其中的代價究竟有多大，我們從三聚氰胺事件、豐田汽車安全門事件當中已經(jīng)不難體驗到其驚人的成本了。

　　那么，大潤發(fā)是怎么做到從源頭抓起的呢?舉一個很小的例子。一般的零售企業(yè)，采購休閑食品中的蜜餞瓜子炒貨的往往就是一個人，所以這個采購此時關注的只能是品牌、進價、公司的實力等表層的東西。而大潤發(fā)單單采購瓜子的就是一個團隊。他們能夠知道全國各地瓜子的特點、生產(chǎn)成本、競爭的優(yōu)勢與劣勢所在。所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內在的品質和競爭力已經(jīng)不輸給一線品牌的瓜子，然后把它推向市場，創(chuàng)造一個個銷售奇跡。這就是從源頭抓起的最大優(yōu)勢所在。

　　集眾人之智

　　管理有三種境界，第一種是盡己所能，第二種是盡人之力，第三種則是盡人之智。顯然，大潤發(fā)現(xiàn)在已經(jīng)在向第三種境界逼近了。

　　激發(fā)一個人的潛能，來自群體內成員間的相互激勵是非常重要的。這一點大潤發(fā)是通過無處不在的競賽來實現(xiàn)的(薩姆·沃爾頓在這方面絕對是高手，沃爾瑪公司每年、每季度、每月甚至每周都進行的銷售各種單品創(chuàng)紀錄的比賽就是一個最好的例子)。人都有爭強好勝的欲望，而且在這個爭強好勝的過程中，人們常常是不知疲倦的。所以，讓大家在一種激勵的環(huán)境中不知疲倦地去努力，挑戰(zhàn)自己的潛能，不斷地戰(zhàn)勝自己，這樣的企業(yè)將是非常可怕的。因為你根本無法向他學習。這之間的距離，就是人的潛能爆發(fā)與沒有爆發(fā)兩種工作狀態(tài)所產(chǎn)生的能量差距。

　　大潤發(fā)在挖掘員工智慧方面充分借鑒了豐田汽車的經(jīng)驗。豐田汽車在通用汽車已經(jīng)實現(xiàn)100%效果的基礎上，將同樣設備工藝的潛能發(fā)揮到120%以上的境界，就是靠它遍布全球的2萬多個QC小組的持續(xù)攻關、對流程的持續(xù)優(yōu)化，靠豐田汽車員工每年多達數(shù)十萬條的合理化建議。這些員工的小想法、小創(chuàng)新集合起來，推動著豐田汽車的持續(xù)優(yōu)化和持續(xù)進步。因為一個員工要想提出一條好的合理化建議，必須首先對自己的業(yè)務鉆研得很深，同時對周圍的相關影響因素很關心，能夠常常超出自己工作范圍的邊界去思考問題，這樣才會想出一些真正有創(chuàng)意、有價值的建議。一個人在追尋持續(xù)優(yōu)化工藝、流程的過程中，自己的潛能也就不知不覺地得到開發(fā)了。

　　在大潤發(fā)開發(fā)員工潛能的招數(shù)中，有兩個小案例特別值得分享。

　　一個是大潤發(fā)浙江公司一位店長獨創(chuàng)的一種“毛毛蟲活動”。他發(fā)現(xiàn)門店的員工要對顧客說一聲“歡迎光臨”非常困難，因為大家不好意思開口。于是，他每天都會選兩個時段在店里轉悠，只要發(fā)現(xiàn)有人沒有說“歡迎光臨”，那就得跟在他的后面一起去喊歡迎光臨，去影響其他的同事。他身后這一長串的人看起來就像一條蜿蜒的毛毛蟲一樣。經(jīng)過這樣一個小小的游戲，該店很快在禮貌用語的推廣普及方面走在了大潤發(fā)所有門店的前面，成為文明服務的標兵。他們的做法也很快在其他門店得以推廣，但現(xiàn)在顧客想要目睹這壯觀而有趣的一幕已經(jīng)不太容易了。

　　另一個小案例是：我們走進大潤發(fā)的每一家店都會發(fā)現(xiàn)，他們的員工身上都別著一個小口袋，很像以前八路軍、新四軍腰里別著槍的那個槍套。其實里面只是裝著一塊抹布，方便員工隨時隨處發(fā)現(xiàn)臟的地方，及時將其消滅。對于大潤發(fā)門店的整潔衛(wèi)生，這個小“槍套”可是立了不小的功勞啊。據(jù)說這也是因為一個員工發(fā)現(xiàn)這樣做挺管用，就提出了合理化建議，后來被采納并在全公司推廣。

　　要想充分挖掘員工的智慧，還需要一系列制度設計。在大潤發(fā)，員工工作六個月后可以入股，即拿出工資額的10%來購買公司的股票。最早的那一批店長，現(xiàn)在如果要把他們擁有的股票全部兌現(xiàn)的話，最少可以拿到500萬元以上了。大潤發(fā)靠這一招很好地解決了外企員工很容易遭遇的天花板難題。目前，大潤發(fā)的中高層骨干在業(yè)內是最穩(wěn)定的。競爭對手要想挖一名大潤發(fā)的店長，要比挖其他企業(yè)的店長難很多。

　　大潤發(fā)還設有領航員制度，每個品類都有一名最優(yōu)秀的管理者來領航，由他來率領整個公司該品類的團隊在這個領域進行突破。這種機制能夠有效激發(fā)、聚集員工的小智慧，真正有效率地集群眾智慧來解決企業(yè)所面臨的關鍵問題，是大潤發(fā)成功的堅固基石。